部下育成、どこまでが上司の責任か？

経営者や管理職の方の大きな悩み一つが部下の育成やマネジメントではないでしょうか？
「これくらいはできていてほしい」「そこまで教えないといけないの」
そう思ってしまう部下をお持ちの方もいるでしょう。

今回は、部下育成をどこまで責任をもって行うのかについてお話をします。

ここ数年で、またまたジョブ型雇用を広めようという動きがありますね。ジョブ型雇用は約10年前や20年前にも、ブームが起きましたが結局定着しなかったという歴史的経緯があります。

ジョブ型とメンバーシップ型雇用における最大の違いは、人事権にあると言えます。

ジョブ型雇用は、ジョブ・ポジションに合わせて雇用するので、他部署への異動やポジションチェンジなどを企業が命じることができません。一方で、メンバーシップ雇用は配置換えやポジションチェンジが行われます。

ここで一つ気づくと思いますが、メンバーシップ型の場合、今まで本人が磨いてきた経験や能力は、異動したときに活用できるかどうかわかりません。
だから、他部署から異動してきた人は、数カ月　仕事を覚えることから始まるのが当た前で、社歴に関わらず周囲の人が教えたりサポートしたりしますよね。また、会社が教育の場を用意しますよね。

つまり、社員の異動や再配置を行う限りは、会社側が社員を教育して雇用をし続ける責任があるのです。

では、誰が教育するのかという話になりますが、人材開発部門・教育部門または人事部門、それと現場の管理職ということになります。わかりやすく言い換えると、全社的な取り組みとして育てるのか、部署ごとに育てるのか、ということですね。

そのため、多くの日本企業が管理職には部下のマネジメントに加えて、部下の育成指導という責任を課しているのです。

また、経営者または管理職ならば当然ながら部下のパフォーマンスを高めたいと思うでしょう。業績を上げたいでしょうし、成果を出したいでしょうから。管理職の場合は、自分自身が求めていなくても、立場的に部署部門に与えられた成果を出すことに責任がありますよね。

成果を出すためには部下の育成指導が必要になってくるのは言うまでもありませんから、マネジメントのためにも部下を育成する必要があるということになります。

とどのつまり、管理職になったからには部下の育成はしなくてはいけないということになります。

もし、責任転嫁をするならば、「採用」「全社的教育」の領域となります。ただ、責任転嫁をしたところで与えられたミッションから逃げるわけにはいかないでしょうから結局は育成するしかないということです。

経営者の方は、採用にも全社的な教育にも責任がありますから、雇った以上は育てないといけないということですね。

もう一つ、組織開発・人財教育の専門家としてお伝えすると、
人は誰と一緒にいるかによって、どう成長するかどれだけ成長するかが、変わりますから。経営者・管理職の皆さんは、部下の成長＝部下の人生に与える影響はとても大きいです。そういう意味でも、しっかりと育ててあげるという責任はあるのではないでしょうか。