【イベントレポート】セールスフォース社・主催の「Inside Sales Mgrs Summit」に参加してきました。
業界・業種は違えどみんなインサイドセールスが好きで熱量に溢れた空間だなと。
このnoteの構成
今回のディスカッションテーマ
他社ISの取り組み
ディスカッションのメモ（トピックス）
まとめ（学び・今後活かしたいこと）
※基本的に内容が生々しいため、企業名は伏せています。予めご容赦ください🙏セールスフォース社さんは色んなところでTipsをシェアされているのでそのまま載せています。また、インサイドセールスの実務に即したディスカッションのため、基本マニアックです。
今回のディスカッションテーマ
今回のお題はこちら。イベントのメイン担当企業であるウイングアーク1st社様（データ基盤構築・帳票・文書管理事業）が抱えるインサイドセールスの課題について参加者で議論を進めるテーマでした。
一緒に参加したチームリーダーと話し、これらのテーマに対して自分たちが考えた見解はこちらでした。HR領域のISを担当しているため、その組織内での文脈が前提です。
①【ISの成功指標】について
各社の状況（プロダクトや市況感、組織のフェーズ、ISのスタイル）によって異なると思うので、一概に決められない（答えはその数だけあるよね、という話）
MFのHR-ISでは、活動/アポの効率やISのヘッドカウント数に対するアポ供給数など（言い換えると一人当たりの生産性。ここでの生産性は稼働時間あたりのアポ創出とも言える。BDRではアポ単価と捉えることもできる）
MFのHR-ISでは、ISの成功指標を「商談獲得数の最大化」と考えており、KPIとして持たせている（今後は、「アポ創出を通じた期待売上の最大化」の方針に向けた現場でのシフトも検討していく）→量から質へ🔥
HR-ISの期待役割としては「1社でも多く自社プロダクトの提供価値を届けるお客様との接点機会を作る」ことであると考えている
有効商談や受注に関する指標も言うまでもなく重要だが、「質を担保するにも、出力数が一定以上維持できていないと後続プロセスの強化、施策も形骸化するため、ISの介在によりN数を増やすことが最も重要」 と考えている
2024.6月時点の見解では、受注に関連する指標のモニタリング、改善は主にFSのロールとしている
上記"量から質へ"と矛盾するように聞こえるが、極論として数が担保されていない中で質に振り切ったら変な話になるのでそこはISとして要考慮だよね、というニュアンス
MFパートナーとの連携や問い合わせ対応といった派生作業を商談貢献と捉えているか？
商談貢献と捉えている。前述の通り"商談獲得数の最大化がミッション"であるため。流入元や温度感に関わらず1件は1件の成果として認識している。
ただ、各ISメンバー1人1人の問い合わせ等の「受動」的なソースの割合や掘り起こし等の「能動」的なソースの割合がどのくらいなのか？という「獲得元」は細かくウォッチしている
※前提、「受動」的なソースに触れる機会はISの中で均等性が担保出来るようにデイリーのシフトでコントロールしている（リスト差配に公平性が効くようになっている）
「受動」起点でのアポが多いメンバーは、「能動」起点でのアポがどうやったら増やせるか？（トークを変える？見込み管理方法をテコ入れする？など）を考える
「能動」起点でのアポが多いメンバーは、「受動」起点でのアポがどうやったら増やせるか？（対応スピードは？CVから即日アポが取り切れてる？製品資料請求から漏らさず取り切るにはどんなトークにすべき？など）を検討する
その他指標について
KPIとして設定していないが、活動量や接触数、有効会話数（率）、CV消化率などは計測している
02商談からの掘り起こしが主となるRecycleグループでは、ユニーク数（接触社数）も重視している。例えば、以下の相関などをベースに行動指針を立てるなど実施
ユニーク数とアポ数の相関関係は0.98
有効会話とアポ数の相関関係は0.8
活動量とアポ数の相関関係は0.7
②フィールドセールスからのIS指標について
「お客様起点で良い商談とは何か？」を定義していくフェーズにいる
FSからの商談FBは"結果論"。フェーズが進んでも落ちたとしても、その要因にISの介在価値があったと明確に断言できない（それだけ商談や提案の中身が受注可否に影響するという意味）
つまり、ISは商談品質の担保（足切り基準）を設けることで、お客様にとって無駄な場とならない商談に出来るよう仕組み作りをしているフェーズが現時点となる。ここは更なる品質向上のためFSやOpsと連携しながら今後ゴリゴリ進める必要あり💪
③今後ISを取り巻く環境の変化とISのあり方について
AIに置き換わるというより、"共存する"というニュアンスがMFとしては近い
人間がやるべきこととAIがやるべきこととを明確に分けてリソースの集中を図る
個人的には、AIは人間の業務をリプレイスする脅威の存在と捉えるのではなく、人間が本来強みとする能力に集中できるよう手助けをしてくれる相棒として考える
HR-ISでは「商談メモ書き起こし」や「仮説立て」などでAIを活用中
ISとしての価値は？
情報収集はWeb上（MA、セールステックツールなど）で全部出来る時代になったので、
お客様の情報収集→示唆質問（盲点の窓）や解決質問（こうしていくべきじゃないですか？）をするのがISの仕事
CRMに情報があるからお客様の閲覧コンテンツ等が見れるようになったので、お客様にインサイトを与えて、個社最適のカスタマージャーニーを組み立ててあげることが仕事
ISの取り組み・活動について（他社様）
ここでは、他社様の現状をご紹介して頂いたのでいくつか気になった箇所をご紹介します。
組織構成・ミッション
IS：27名
SDR8名
新規MQL、インバウンドリードの対応
主にリード（ご担当者）対応でバイネームが判明しているため、追えるところまで追って進捗がなければ割り切り次のリード対応に入っている（面としてのアプローチ）
BDR8名
メインの活動はハウスリストへのアウトバウンド活動
その他の対象・活動
FSがアカウントプランしている企業
事業ドメインごとのターゲティング企業
長期的なNuクロスセルも担当
SDRと対照的に企業ベースでアカウント別のアタック（一つ一つのアカウントを深耕して入り込むアプローチ）
外部協力会社10名
FS110名（結構、たくさんいると感じた印象）
ミッション
案件創出→FSへのトスアップ（ここはうちと一緒）
ISの指標や活動内容
1️⃣以下条件を満たした案件＝SQLと定義している
温度感A：BANT情報が揃っている（SQL）
温度感B：予算・時期のいずれかが欠けている
温度感C：営業案件作成に合意している
補足：
条件に満たない場合は、「Web会議チーム」（IS組織内）で醸成活動を実施。ユーザー数、売上規模などから企業Tierとしてターゲティングし、ISがWeb会議チームを作り、FSが介在するまでに売上が見込める状態まで作る。
活動のGoal：ピッチレベルAを満たすまで対応し、醸成後、営業へ引き渡し
年間の案件創出目標値は1,620件
SQL（営業部門が担当するリード）の受注率とSGL（営業活動によって創出された引き合い）の受注率にギャップが生まれることがある
また、23年度はSQLについては02以下のフェーズでの停滞が64.6%を占めていた。
03以上への移行は10％強。 しかし24年度は03以上進捗が65%強と大幅に改善。02以下は35％弱まで低減。
【FYI】SQL、SGLなどSaaS界隈で頻出される3文字指標の解説はこちらがわかりやすいです
2️⃣受注率改善に向けた取り組み
①商談にネクストアクション日を設け、商談の進捗状況を追いかけている。
②進捗しづらい案件を中断BACKとし、ISに戻し再燃活動を実施している。
再燃活動＝HR-IS（我々） Recycleグループの活動に近い（ISとFSで案件のフェーズ進捗や滞留理由に合わせて案件の受け渡し〜掘り起こしの商談創出のためKeep in touchをする）
ISの主要KPI 「SQLの創出数」。→以下にFSに案件供給ができるか、が主題
ISの中では受注率や04進捗率なども見ている。 フェーズ04はほぼ受注になる。
MQL→SQLに変わる判定基準 BANT情報がヒアリング出来ていればSQLに変わる（温度感CでもSQL） また、営業が「この情報欲しいよ！」と依頼された情報を拾えたらSQL判定になる
※推移関連の説明は当日のスライドデータを載せられないのでわかりづらくてすみません🙏
3️⃣IS組織の課題
ISからのSQLが停滞。受注に結びつかない
新規案件のフェーズ進捗に時間がかかる
昨今のデジマ環境が進化することで、ISの対応範囲が広がっている
補足：
課題の温床として、SFの案件入力の徹底・パイプライン管理の改善余地があるとのこと。このあたりは弊部も同様。IS・FS間の案件品質担保に関するル
ールづくりなど横軸での連携が必要となる。
どういった情報を残すことがIS・FSにとって案件供給に役立つか（ヒアリング内容、商談結果の内容）をグループ間で合意形成する
入力不備の背景や後続方針について
過去の商慣習が根付き人により入力内容がバラバラ
入力が負担コストの観点で過去商談のリンクを貼る。
結果、「事象や結果」は残したとしても、"その意思決定の背景が抜け落ちる"ことでリサイクルアプローチ時に参考情報がない（顧客信頼の失墜、フォローアクションに消極的になる→接触が遅れて他社にミートされる構造😭）
MODEL体制であるが故のサイロ化の課題は一定発生するので地道なコミュニケーションと制度設計の両側面からの働きかけが大切
ディスカッションメモ
ISの課題・アップデートに向けた考えかた
A社
営業がISの役割を本質的に理解できていない傾向
地域ごとのローカルルールがあり、エリアごとで商談の定義が違う
現在のISにおける重要アクションは担当者のミッションを聞くこと。研修商材のため、コンペティターであるリクルートさん、リンクアンドモチベーションさんとの差別化にフォーカス
どこまでアプローチ先の窓口となるご担当者さまの意図を汲み取るかニーズの深掘り（研修事業は明確なROI訴求が難しいため、働きかけていただく担当者様の熱量の引き上げが受注角度に影響する）
セールスフォース社
ISがもちろん直接クロージングしたり成約のコントロールはできないが、ワークショップを一緒にやる、など随所で介在できることはしている。案件内容やプロジェクトによってISの立ち回りも一定の柔軟性を持たせている
AIとISの位置付けについてのディスカッションテーマに対して）提案はAIを使い型化できるが、ヒアリングはISの介在価値によりお客さまのインサイトや真意の理解、その後の提案に向けた合意形成のステップの品質を変えられる。
その技術を上げるためにおすすめはISがFSへの商談同行。しかも、最後の契約まで同行することが大切。
10回の初回商談への同席より1回の初回商談〜契約までの一気通貫のプロセスを見た方が良い。その方がお客様の検討に対する動き、意思決定の流れなどフェーズごとでクリアすべき事柄が把握できる。また、タイムフレームの理解が深まる
ISがFSに商談トスアップ後、FS側が商談前日〜当日までにお客さまへコールする。商談で解決したいこと、お客様が今後目指しているビジョンなど確認し、セールスフォースで実現できることの期待値調整を行う
ISは各案件の活動履歴を見て営業の動きをトラッキング。売り手、買い手の共通認識の違いは必ずあるので認識のGAPに注視して改善アクションを回す。商談が終わったら、ISからFSに連絡して、 「今回の商談は期待値通りに進められたか？そうではなかった場合どこに原因があったか？」 を趣旨とした商談FBを直接聞いていく。SF社では定期的に四半期のテーマとして、お客様の解像度を高めるためにISは商談FBをもらう、FSはお客様を知る目的で実施している。
特にSF社の動き（太字）の箇所は個人的に興味深かったです💡ISとFSの関係性がフラットであること、密連携できているからこそ実現できることで「流石っす！」と感じた部分でした。
実際こうした動きを体現するとなると、現場だけではなく各部署の管掌責任者がそれなりのハレーションや摩擦がきても「So What？」の精神で跳ね除ける覚悟でコミットしないとやりきれないとも思いました。
その点、SF社は世界共通の指標やフェーズ管理が言語化されていて、統一する徹底力とシンプルに研ぎ澄まされた環境がベースになっているからこそ、その上で様々な取り組みをアジャイルに組み込んでも軸がぶれない世界観を作っているような気もしました。
手前味噌ですが、この文脈でまとめた個人noteもご興味がある方はご覧ください。
Point
【案件管理の指針】
①フェーズごとのゴールを正しく理解する
②フェーズごとの顧客の情報を定義する
③フェーズごとの営業の活動を具体的に定義する
④フェーズを前進させる基準を明確ルール化する
ディスカッションテーマに即した参加企業の見解
B社（人事管理SaaS系企業）
テーマ① IS の成功指標は？何を持って成功と言えるのか。
数（商談数）
質（フェーズ３に届く商談をどれだけ作成できるか）
フェーズ２で30日間止まっていた場合、2週間活動登録がなければISから営業に突っ込んだり、止まっていたらISで巻き取っている。レポートでみられるようにして管理している。
突っ込んだ結果、営業から「入力していないだけ！」と言われることもあるが、その時は入力を依頼できる関係性。
営業とのコミュニケーションはchatterでとっていて、返事などもきちんと返ってくる。
フェーズが止まっていたら、一度失注にしてISからコンタクトを行っている。
半期以内の再燃率は15％→再燃率が高いのは比較的新しい案件だからというのはあるかも？とのこと
単価→受注金額をISが目標にもっている？
テーマ② フィールドセールスからの IS の評価を上げるにはどうすべきか。
IS：FS比率＝5:5
年に5,6人はIS→FSへ輩出していると、ISの大事さをわかっているので、コミュニケーションがとりやすい。（1to1コミュニケーションがメイン）
案件に対するFBは日ごろからslackやchatterで行っているので、定例MTGでは案件に対する話はしない。もう少し上段の話をする（何か気になる…）
IS採用→FSの方が多いが、FS直採用もあり。現在は、イネーブルメントの採用強化をしている。
テーマ③ 今後 IS を取り巻く環境はどのように変化するか。その変化の中で、どうあるべきか。
一定規模のHOTはテックで受注までもっていくような仕組みを構成中。
一人当たりの商談獲得件数を下げて、ISの申し送り事項の質向上に力を入れている。
リストへの総当たりは受注率良くないので････、それよりも質向上に注力中。
COLDからのリードをいかにとれるようにするかに注力している。
SFDCへのヒアリングデータは溜まっているが、逆に議事録などの確認事項が多くて、架電するまでに時間がかかっている。
活動数が少ないのは課題。様々なデータの要約するような仕組みは何かしら検討中。
架電までの時間：5-10分SFDCを読み込み+HPを確認
C社（セールステック・バックオフィスSaaS企業）
テーマ① IS の成功指標は？何を持って成功と言えるのか。
【SDR】
商談件数
フェーズ３
受注貢献率（営業のSDの受注構成比は98％）
ISのプロはFSで活躍できるが、FSのプロはISで活躍できないことが多いので、ISの評価は悪くない
ISから8割はFSに異動。（ISの方が活躍できると判断すればISに戻すことも）
ISで育成してからFSに行った方が活躍率が高いので、IS→FSのキャリアが多い。（半年～1年間ほど）
残る2割のISプロ志望の人たちはSDRで育成→BDRに挑戦
IS内でも
①IS→FSを目指したい（IS経由の方がISの仕組みをわかっているので、FSにいっても活躍できる人が多い）→余談だが、SFDCは2022年からジョブ型の採用になり、ISはFSになりたい！っていう人が増えたらしい
②ISのプロになりたい人がいる。それによって肩書やインセンティブの采配が違う→詳しく掘りたいが未聴取😭
【BDR】
金額→受注金額をISが目標にもっている？
【営業】
案件単価
いろいろ状況をみてKPIが変化し続ける
テーマ② フィールドセールスからの IS の評価を上げるにはどうすべきか。
IS→FSに輩出した人材が活躍できているので、ISの評価は悪くない
直販率高いので（課題）、ISからのアポがないとFSは動けないので自然とリスペクトが生まれている。
人数比率 IS：FS＝100：150
IS部署内のチーム構成：SDR、BDR、IS企画G、オンボーディング（教育担当）
SDR→BDR/IS企画Gにキャリアチェンジしていく
SDRで育成する際はホワイトリストなどの難しいリストを対応している。成果指標を達成しない限りはずっとISのままという状況
テーマ③ 今後 IS を取り巻く環境はどのように変化するか。その変化の中で、どうあるべきか。
アポメモの自動化など取り組んでいる
sansanは量寄り（SDR80アクション、BDR50アクション）
ISの企画グループがあり、そこではSDRの受注効率、生産性向上を目指している
前提、環境に応じて柔軟に変更・適応していく必要がある（と広めていきたい）
ISではなくFSに直で任せる仕組みに取り組み中（ISはHOTリードに集中！COLDは自動でヒアリングし、FSに直で渡す）→どういうことか掘りたい…
HOT以外の戦い方が課題→「どこもそうだよね…」という所感
D社（経理・財務SaaS）
テーマ① IS の成功指標は？何を持って成功と言えるのか。
ISの部隊が複数あるので若干部隊ごとに異なるが、
商談数
質に関しては有効商談数（フェーズ04以上）
マーケからの評価率（どれだけISがアプローチできたか、見送ったかをFBする。今月入ってきたリードに対しMQLのHOTリードに対して、リードの項目が合っているか確認して変更したりする）
IS評価ステータス以外にリード評価ステータスがある
マーケのKPIはISQL（マーケのリードの質）
テーマ② フィールドセールスからの IS の評価を上げるにはどうすべきか。
リサイクルアプローチの重要性。
FSが商談結果をきちんと入力しないといけないように入力制限をかけている。
そもそもISがいないとFSは商談をつくれないので、ある程度立場が確立されている。
・IS部署内のチーム構成：SDR、BDR、リサイクルT に分けていたが、今はチャネル分けていない。
今は企業規模によってセグメントしている。より企業のセグメントに対して提案ができるように分けることにした。別途、リサイクルTのKPI設定が難しいと考えている。
テーマ③ 今後 IS を取り巻く環境はどのように変化するか。その変化の中で、どうあるべきか。
使えるほどのAI等のシステム活用は進んでいない（HR-ISとの差分→今後、本部横断でのAI啓蒙、イネーブルメントは必要）
ISは細かい作業や自動化できる部分があるとは感じているが、正直やり切れていない。
FSへの申し送り事項を記入するだけでも業務負荷が上がっていてなんとかしたい。
架電までの時間：5-10分SFDCを読み込み+HPを確認
ISも商談録画を確認する。「この商談は微妙！」など、確認した上で「SDR（IS）のせいにするな！」とFBできている😆
まとめ（学び・今後活かしたいこと）
イベントに参加して日々の活動や今後のマネジメント観点でと思ったことはこちらです。ISは日々の活動から様々なPDCAを回せるのが醍醐味なので、プレイヤー起点での実践もできますし、組織の立ち上げや推進においてもトライアンドエラーできることがたくさんあるなと改めて感じました。
ISの介在価値は基本的には数（出力量）そして、質を上げるという順番で捉えて両側面からアウトプットの最大化を考えていく🔥
必要な情報の整理を含めた架電業務のオペレーション解消はISにとって永遠の命題。整備せず色々と手を出すとかえって架電前の確認コストや業務負荷が上がるので詰む😇
営業とのスクラム、働きかけが大切。基本は平等の関係性が前提。トスアップ品質の向上を目指していくことがISが介在できる有効商談やレベニュー貢献につながる要素かも📝（最終のクロージングはFSに頑張ってもらう）
ISからFSへのキャリアパスにより最強のセールスキャリア!?また、ISは多種多様な業務にあたるためFSよりプレセンスを出せる領域は多分にある✍️（もといFSはISのパスがないと自身の活動の30-50%の出力は減る可能性あり。つまりIS経由のSQLあってのSGLという構造は無視できないことから密連携が王道）
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