書籍要約　たった3ヶ月で売上高倍増！これだけは知っておくべき社長の会計学

本書は、多くの中小企業の社長が苦手意識を持っている「会計」の基礎的な仕組み、活用方法などを分かりやすく教えてくれている。

会計の数値を正しく使う経営の重要性も教えてくれており、何からやれば良いのかも教えてくれているので、会計の知識があまりない人でも理解しやすい内容となっています。

構成は、下記の通りです。
1章 : 会計の重要性について
2章 : 本書で習得すべき会計の知識について
3章 : 身につけた会計の知識をどのように活かすのか
4章 : 会計学をマスターした企業はどういう企業か？また、会計の経営以外の使い道について

では、各章毎に要約していきます。

第1章　会計嫌いな社長が気づかぬうちに大損している理由

中小企業の多くの社長達は会計に苦手意識を持っており、それは「そもそも何のために会計があるのか？」という根本的な会計の必要性を理解していないことが原因だと考えられます。

会計が必要な理由、それはずばり
「目に見えない会社のお金の流れを可視化し、課題を見つけ、解決するための戦略に使うため」です。

しかし、会計は融資などの際に銀行に見せるためといった社外に対して会社の情報を示すという機能しか発揮されていません。
この機能も大事ですが、本来の会計の機能は、企業の課題を把握、解決するための戦略を立てるという機能です。

会計を正しく理解し、経営に活かすことで企業として今よりも成長することができます。

第2章　これだけは知っておくべき社長の会計学

会計業務を会社自らが行うことを「自計化」と言い、自計化は、最小の投資で最大の成果を得ることができるモノです。
会計学の学習では、まずこの自計化を目指しましょう。

自計化は4つのステップに分けて考えます。

ステップ1 : 「書ける」

「書ける」とは、正しく定義すると、「日々の取引を整然かつ明瞭に、しかも網羅的に記録すること」です。
簡単に言えば、「後から見やすいように取引を会計ソフトに記録したり、帳簿の元になる領収書を整理したりする」ということです。
間違った情報を記録してしまうと、その情報を使ったり、話したりすることができない、もしくは意味がない状態になってしまいかねません。
そのような事態を避けるためにも、注意深く行いましょう。

取引を登録する上で、重要な概念である『発生主義』と『現金主義』について理解しましょう。
会計を記録するときは、『発生主義』で記録します。

『発生主義』とは、取引が成立したそのタイミングで、売上や費用を認識する！という考え方です。
一方、『現金主義』とはその名の通り、入出金のタイミングで売上や費用を認識する考え方です。

例えば、今日契約が成立→来月25日に入金される、というケースを例に考えます。
『発生主義』で考えるなら、売上日は今日です。
『現金主義』であれば、売上日は来月の25日という考え方になります。

会計で『発生主義』で認識する理由は、前年の数値や部門、商品毎の比較を行って問題点を正しく把握できるからです。
例えば、『現金主義』で売上を記録してしまうと、今月は成約がない場合でも入金タイミングが重なり、今月が前年と比較して多い売上だった場合、今月の営業活動が良かった！という間違った情報を認識してしまうかもしれません。
あらゆる戦略決定時の正しい判断基準になるデータを『発生主義』で記録しましょう。

また、効果的な会計を実現するために、「在庫」のチェックも行いましょう。
会計用語で「在庫」のことは「棚卸資産」と呼びます。
棚卸資産に関する基本的なルールとして売上原価について理解しておきましょう。
売上原価とは、「期首在庫＋仕入−期末在庫」で求めることができます。

売上原価は粗利を計算する際に使う数値です。
粗利を計算する際、棚卸資産も考慮しないと間違った計算で粗利を出してしまいます。
正しい粗利を出すために、棚卸資産も考慮しましょう。

会計業務は最低でも月に1度はチェックしましょう。

ステップ2 : 「読める」

正しい情報を登録できるようになったら、次は「読める」です。
「読める」とは、会計で可視化された会社の情報を正しく読み取り、チャンスや課題の発見につなげるためのプロセスです。

まずは、「損益計算書」と「貸借対照表」を読めるようになりましょう。

損益計算書とは、一定期間の企業の経営成績を示すもので、その企業がどのように利益や損失を上げているのかが分かる指標になっています。
損益計算書では、5段階の利益を把握できます。
1. 売上総利益（粗利）
こちらは、「売上高−売上原価」で求めることができます。
売上高から、その商品の仕入れ値である原価を引いた金額です。

2.営業利益
こちらは、「売上総利益−販売費及び一般管理費」で求めることができます。
本業でどのくらい稼いだのかということが分かります。

3.経常利益
こちらは、「営業利益＋（営業外収益−営業外費用）」で求めることができます。
本業以外で得た収益とその費用を加味して計算します。

4.税引前当期純利益
こちらは、「経常利益＋（特別利益−特別損失）で求めることができます。
会社の土地や有価証券などを売却した時など、臨時的に利益が生じたものが特別利益、臨時的な損失が特別損失です。

5．当期純利益
こちらは「税引前当期純利益−法人税等」で求めることができます。
法人税などの税金を差し引いた最終の利益です。

この損益計算書の情報を最大限活用するにはもう1ステップ必要です。
これらの情報をもとに、「変動損益計算書」を作成します。
変動損益計算書のポイントは、企業で使った費用を「変動費」と「固定費」に分けるということです。
費用を2つに分けることで、2段階の利益を測定できます。
第一段階は、「売上高−変動費」で求める「限界利益」です。
第二段階は「限界利益−固定費」で求める経常利益です。

これらの数字と段階を用いて、従業員を雇って売上高を増やすという戦略を考える際、設定する給料はどれくらいに設定しても利益は増えるのか？ということを考えられるようになります。

続いてが、貸借対照表です。
貸借対照表では、一定時点の財政状態を表すもので、企業の財政の健全性を把握できます。

貸借対照表は右と左で扱う数値がことなります。右側（負債、自己資本）に、自己資金や借金などの「どのようにお金を集めてきたのか？」という情報が存在し、左側には、「集めてきたお金が現在、どのように使われているのか？」という情報（資産）が存在します。

資産は「流動資産」と「固定資産」の2種類存在します。
両者の違いは現金するのに1年以上かかるか、どうかです。
流動資産の場合、通常の営業サイクルで生じる資産と、1年以内に現金化できる資産のことを指し、固定資産は現金化に1年以上要する資産のことを指します。

負債も「流動負債」と「固定負債」の2種類存在します。
考え方は資産と同じで、流動負債は返済期間が1年以内の負債で、固定負債は返済期間が1年超えの負債です。

最後に、自己資本です。こちらも「資本金」と「利益余剰金」の2種類存在します。
資本金とは株主からの出資で、利益余剰金は、過去に蓄積した利益のことです。
貸借対照表の右側の負債と自己資本のち外は返済義務があるかどうかです。
自己資本は返済義務はありませんが、負債は返済義務が生じます。

貸借対照表の数値を全体的に正しく捉えることで、企業の中のお金の流れがわかり、企業分析などができます。

これらの数字を使って、いよいよ次のステップから実際に課題を解決したり、成長に繋げたりしていきます。

ステップ3 : 使える

まずは損益計算書の使い方についてです。
こちらを使う目的は、「黒字決算にする」です。
そのための5原則から確認していきます。

1. 売上高を前年より伸ばす

2. 限界利益率を前年より改善

3. 固定穂を限界利益率以下に抑える

4. 労働分配率を抑え、人件費を高くする

5. 経常利益の期末着地点を予測

5つの原則すべてを最初から達成するのは、難しいため、まず1から順に取り組みましょう。1つずつ詳しくみていきます。

1.売上高を前年より伸ばす
月に1度の会計チェックで最初に見るべき数字が売上高です。
その数字を把握したら、次に前年の数値と比較します。
前年より増えていれば、よいのですが、減っている場合何かしらの問題が起きていることが考えられますが、売上高を前年と比較するだけでは問題の原因を特定するのは難しいです。
なので、以下の項目で比較して問題の原因を特定していきましょう。

a. 前年との売上高の比較
b.計画（予算）と比較
c. 部門や商品単位での比較
d.月単位で比較

売上の状況をより深く分析するために、売上高を構成する要素を分解します。
売上高とは、「売上高＝単価✕数量」というように表すことができます。
つまり、単価、もしくは数量のどちらに売上高の問題があるのかを特定することで、その後の対策をより適切なものにできます。
問題を把握するときは、このようにできるだけ細かく分解すると、正しく把握でき、その後の戦略を立てやすくなります。

2.限界利益率を前年より改善
利益も、売上高と同様に
a. 前年との売上高の比較
b.計画（予算）と比較
c. 部門や商品単位での比較
d.月単位で比較
の流れで分析していきます。
この時、「利益率」にも注目します。理想の利益率は10％です、少なくとも5％は維持できるように心がけましょう。
利益率が低い原因として考えられる主な要因は、「売上高が低すぎる」もしくは「売上高に対してのコストをかけすぎ」です。
それぞれ解決するアプローチ方法は異なります。
「売上高が低すぎる」のであれば単価か数量を増やす必要がありますが、「売上高に対してのコストをかけすぎ」なのであれば、どのコストを減らすのかを考える必要が出てきます。

ただし、コストを下げるときは注意が必要です。コストを下げることで返って売上や利益が減ってしまうことがあるからです。
そうならないために、使用するのが「変更損益計算書」です。

「変動損益計算書」を用いて変動費と限界利益率を調べます。
限界利益率の上昇とは、売上高に対する限界利益の割合が大きくなっていることを指し、これは企業が成長している証と捉えることができます。
ただ、限界利益率もむやみに高めれば良いものではありません。
限界利益率を上げるには、「売上高を上げる」もしくは「変動費を下げる」ということが考えられ、これらを過度に行うと、今後の取引自体がなくなってしまいかねません。
関係者全てがWin-Winになるような限界利益率の改善に取り組みましょう。

3.固定費を限界利益以下に抑える
企業にお金を蓄えるには、固定費を少なくとも限界利益の値以下に抑える必要があります。
固定費をどれくらいかけても良いのかを判断するためには、まずは限界利益を把握する必要があり、限界利益の改善を固定費の節約で行うことは避けましょう。これはどこかで無理が生じてしまうからです。
固定費を限界利益以下に抑えるためには、まず限界利益を把握し、それを基準に固定費に分配するという流れで考えていきましょう。

4.労働分配率を抑え、人件費を高くする
固定費の節約の際、「人件費は別」ということは意識しましょう。

人件費を適切にコントロールするためには「労働分配率」という数字を使用します。
労働分配率は「人件費 / 限界利益 ✕ 100」で求めることができ、企業が生み出した限界利益が人件費に対してどの程度使われているのかが分かる数値です。
業種によってこの数字はばらつきますが、小売業、飲食業、サービス業では50％〜60％が標準とされています。
業種毎の目安の値を参考に、労働分配率を抑えながら、人件費を高くしましょう。
人件費を高くするのと同時に、限界利益を高めることで達成できます。

5.経常利益の期末着地点を予測
経常利益の予想は、変動損益計算書の構成をイメージして行います。
毎月会計をチェックしていれば、限界利益率、固定費が理解できているはずなので、売上高を埋めてしまえば、限界利益、経常利益の予測値を求めることができます。

売上高の予測自体は、過去のものを参考にしても可能ですが、現状にあわせて情報を更新していくことで常に最新の情報をもとにした会計を行うことができます。

では、次に貸借対照表を使う方法について見ていきます。
貸借対照表を使う目的は、「資金繰りを安定させる」です。

資金繰りを安定させるために、貸借対照表を用いて「入金予定の管理（債権管理）」と「出金予定の管理（債務管理）」を行い、資金不足にならないようにします。

債権管理の方法として、得意先別に作成する「売掛金台帳」があります。
得意先ごとに、売掛金の残高、回収予定日、回収実績を確認できるようにします。

債務管理の方法として、まず取り組むべきは「請求書の管理」です。
送られてきた請求書の情報を管理し、いつまでに、いくらを、誰に支払えば良いのかを確認できるようにします。
この際、経理担当だけでなく、取引先と直接やり取りしている現場の担当者にも確認してもらうようにしましょう。
取引先と現場担当者の中だけで合意しているものがあったりするからです。

債権管理と債務管理の両者を合わせて「3ヶ月資金繰り表」を作成しましょう。
ポイントは
・お金の出入りに関することはもれなくピックアップする
・売上高は少なめに、経費は多めに（予想は厳しくするため）

資金繰りの安定を図るために「短期的な資金繰り」と「長期的な資金繰り」という2つの視点から貸借対照表をチェックする必要があります。

短期的な資金繰りに役立つ安全分析として「流動比率」というものがあります。
流動比率は「流動資産 / 流動負債 ✕ 100」で求めることができます。
流動資産とは現金や預金など、すぐに換金できる資産のことで、流動負債とは1年以内に返済すべき借り入れです。
つまり、流動比率とは企業の短期的な支払い能力の高さを知ることができる数字です。
まずは、流動比率は150％を目指しましょう。

次に見るべき数値が、「預金対借入金比率」で、「預貸率」とも呼ばれ、
銀行から借り入れを行う際の重要な指標で「「預金 / 借入金 ✕ 100」で求めます。
この値が高ければ、資金調達に余裕があるということが言えます。

最後に見るべき数値が、「経常収支比率」です。こちらは「経常収入 / 経常支出 ✕ 100」で求めます。
こちらは、一定期間における支払い能力を調べることができる数値です。
経常収支率が100％以上であれば、経常的に利益が出ているということで、資金繰りは比較的安全と言えます。

続いて長期的な資金繰りについて分析する方法を見ていきます。
長期的な資金繰りとは、1年を超えた未来の資金繰りに問題がないかを分析します。

1つ目は自己資本比率です。自己資本比率とは、「自己資本 / 総資本 ✕ 100」で求めることができます。自己資本でどのくらい経営ができているかが分かる数値です。
業種ごとの平均値は抑えつつ、50％程度は目指しましょう。

2つ目は借入金対月商率です。借入金対月商率とは、借入金が月商の何倍有るかが分かる数値で、借入金の返済に何ヶ月かかるのかを知ることができる値です。
こちらは、「借入金 / （売上高 /12 ）」で求めることができます。

次が固定費率です。こちらは「固定資産 / 自己資本 ✕ 100 」で求めることができ、こちらは100％以下の状態を目指しましょう。

固定比率の別バージョンで、固定長期適合率もあります。固定長期適合率とは、「固定資産 / （固定負債＋自己資本）✕ 100」で求めることができ、こちらは固定資産への投資を自己資本と長期借入金で賄えているかどうかが分かります。
理想は、固定費率100％以下ですが、最低でも固定長期適合率だけは必ず100％以下を保つようにしましょう。

最後が「債務返還年数」です。こちらは、「有利子負債 / （営業利益＋減価償却費合計）」で求めることができ、企業の返済能力を示す代表的な数値です。
こちらの値はすくなければ少ないほど安全性は高いと言えます。

損益計算書と貸借対照表の使い方の次は、キャッシュフロー計算書です。
キャッシュフローとは、どのような理由でキャッシュが増えたり、減ったりしたのかを分析するために使用されます。
損益計算書、貸借対照表は「発生主義」に基づいて作成されるものですが、キャッシュフロー計算書は「現金主義」に基づいて作成します。
さらに、キャッシュフロー計算書は「営業」「投資」「財務」の3つに分けて見ていきます。

1.営業活動によるキャッシュフロー
こちらは本業でもたらされるキャシュの増減についてまとめられたものです。

2.投資活動によるキャッシュフロー
こちらは、固定資産や投資商品の売買によるキャシュの増減についてまとめられたものです。

3.財務活動によるキャッシュフロー
こちらは、銀行からの借入・返済、利息の支払いなどによるキャシュの増減についてまとめられたものです。

3タイプのキャッシュフロー全てにおいてプラスを目指す必要はありません（企業の状況によってはマイナスになる時期もあるため）。
まずは、営業活動によるキャッシュフローをプラスにしておくことだけ意識しましょう。

企業の分析指標には、ROEとROAというものが存在します。こちらは投資などで見かける数値です。
ROEとは株主からみた投資効率を指しており、株主からの頂いた資金と当期純利益を比較して、投資に見合った利益が出せているのかどうかが分かる指標です。
ROAとは、会社の資産がどれだけ活用されているかを把握するための指標で、中小企業はこちらの数値の方が重要です。
こちらは、「当期純利益 / 総資産 ✕ 100」で求めることができます。
ROAを改善するには、「当期純利益を増やす」もしくは「総資産を減らす」のどちらかを行う必要があります。
「総資産を減らす」とは、ムダな資産を減らすということを意味しており、例えば使っていない設備の売却などが当てはまります。

会計を「使える」の最後のステップとして、自社が儲かる会社かどうかを調べる方法について見ていきます。
企業の総合的な収益性を調べるときは、「総資本経常利益率」を使うことが一般的です。「総資本経常利益率」は「経常利益 / 総資本✕100」で求めることができます。
こちらは、企業に投入されたお金が経常的にどのくらいの利益を生み出しているのかが分かる指標です。

企業の総合的な収益性をしらべるもう1つの方法として「売上高経常利益率」というものも存在します。こちらは「経常利益 / 売上高✕100」で求めることができ、売上高のうち、経常利益がどのくらいの割合なのかを知ることができる指標です。

総資本経常利益率と売上高経常利益率は密接に関わっていることが式にすると理解し易いです。

式 : 
総資本経常利益率 = 経常利益 / 総資本 ＝  (売上高/ 総資本）✕（経常利益✕売上高）
※売上高/ 総資本の値は総資本回転率といい、投下された資本が売上高としてどれくらい回収されたかを知ることができる指標

つまり、総資本経常利益率を改善しようと思った時、総資本回転率と売上高経常利益率を上げる必要があるということです。

ステップ4 : 「話せる」

会計を使えるようになると、次は金融機関、取引先、従業員に説明する（話せる）状態を目指します。
この中でも特に重要なのが、金融機関に対して借入をおこなうためにしっかりと自社の会計状態を話せるということです。
融資を申し込む際、なぜそのお金が必要なのか、どのようにそのお金を活用しようと考えているのか、いつまでにそのお金で利益を生み出す計画なのかといったことを現状の損益計算書や貸借対照表を示しながら、具体的な数値に基づき説明する必要があります。

利益を増やすために、取引先との交渉が必要になることもあります。その時も会計の数字に基づいて、交渉し、儲からない取引をしないようにしましょう。

また、社内に向けて会計の数字を話す機会として業績検討会がもっとも効果的です。業績検討会では、会計の数値を見ながら、どこに問題があるのか、何から変えていくべきかといった意識共有を行い、会計数値の改善に取り組みます。

第3章　会計嫌いの社長でもたった3ヶ月で大変身できる

会計の数値の中でもまずは、売上高にこだわりましょう。
売上高は常にアップを目指し、その戦略を立てるときは常に会計を使用して「単価」か「数量」のどちらを増やすのかを考えましょう。

売上高のアップの次は利益アップについて考えましょう。
限界利益率を適正に保ち、骨折り損のくたびれ儲けからの脱却を目指します。売上高の伸び率以上に限界利益率が伸びていれば人まずは問題ありません。

限界利益を上げるほうほうとして、在庫の整理を行い、何がロスなのかをまずは定義します。そしてそれを社内の共通認識にし、在庫ロスが起きたときに状況を記録する体制を作り、チェックしていき在庫ロスをなくしましょう。

また限界利益を上げるもう1つの方法として、社内営業担当者の目標を売上ベースではなく、利益ベースにすることも重要です。

実際に会計の数値をもとにしながら経営改善を行うときは、フレームワークを使うことをかんげ魔性。会社経営に使えるフレームワークはたくさんあるので、そちらを利用しましょう。
よく使うものとして、以下のモノが挙げられます

・ファイフォース分析
・3C分析
・PEST分析
・SWOT分析
・バリューチェーン分析
・PPM分析

第4章　社長が会計を学べば数値に基づいた「根拠のある経営」を実現できる

損益計算書、貸借対照表を全体的にみることで、企業のお金の流れがわかり、これは、うまくいっている企業、そうでない企業とでは全然違うものです。

うまくいっていない企業の特徴は、損益計算書の売上高が少ないです。
このような状態を脱却するには、売上高を増やすことに全力投球し、将来のキャッシュを生む資産に投資しましょう。

うまくいっていない企業の経営を改善していくと徐々に収益が増えます。最初の変化として、損益計算書の売上高が増加しますが、最後に残る利益を見るとまだまだ少ない金額といったことが多いです。
ここから改善するためには、限界率を高く、固定費を抑えることを行います。このようにすればうまくいっている企業のお金の流れと同じ状態になります。

会社経営に会計を使う際は、常にPDCAサイクルを回していくことが重要です。

会計の役割とは、ただしく現状を認識し、ビジョンや向かう道標を見つけることです。課題を見つける時、戦略を考える時、戦略実行時、その成果を振り返る時、いつでも会計の数値を基準にすることで正しい行動を行うことができます。PDCAサイクルを使い、常に行動を見直し、会社経営に会計を正しく使えるようになりましょう。