＜資源依存度の要決定因＞ ○外部組織に対する資源依存の程度を決定する要因は以下 ・資源の相対的規模 ・資源の必須性 ・外部組織がもつ資源の配分と使用法に対する自由裁量の程度 ⇒例えば、メインバンクは融資先の企業に対し役員派遣を通じて その企業の予算審議（資源配分の決定過程）に影響を及ぼすことが できる ・資源コントロールの集中度 ⇒必要な資源を1つの外部組織から供給してもらっているのであれ ば、その外部組織に対する資源依存
＜官僚制組織とは＞ ○高度に専門化された職務が権限・責任を基礎としたピラミッド型の階層 を形成し、その中の構成員は規則に基づいた没主観的判断によって職務 を遂行することを要請される組織構造特性のこと ⇒従業員間の偉さが明確に決まっていて、かつ従業員は主観ではなく ルール通りに仕事を行うことを強制される ⇒行き過ぎた官僚制は、「官僚制の逆機能」に陥る ＜官僚制の逆機能＞ ○置かれた状況が変化しているにもかかわらず、同じ行動パターンを繰り 返してし
＜事業部制組織とは＞ ○カンパニー制のようなもの ＜事業部制組織のメリット・デメリット＞ ○メリット ・トップマネジメントが業務的管理の仕事から解放され、戦略的 意思決定に多くの時間を割けるようになる ・現場の状況に即応した弾力的で迅速な意思決定が可能である ・下位管理者のモチベーションが高まるとともに、管理者の能力 を高め、次代の経営者の養成が可能になる ○デメリット ・研究開発や購買などの職能が各事業部で重複して行われるため コス
＜機能別組織とは＞ ○個々の機能を単位化した組織 ⇒人事部、営業部、製造部、管理部など ＜機能別組織のメリット・デメリット＞ ○メリット ・分業により専門性が発揮できる（専門化の原則） ・業務集中による「規模の経済」が発揮できる ・トップ権限集中型の単純な階層構造であり、組織の統制を図り やすい（命令統一性の原則） ○デメリット ・機能間の調整などトップの負担が大きく、トップの意思決定に 遅れが生じる可能性がある ・機能部門間で垣根が
「専門化の原則」：専門化により、特定の業務（職務）に専念することに なり、各部門（担当者）は得意とする知識・能力の集中 利用、迅速な業務（職務）習熟など大きな効果を生み 出すことができる ⇒専門化をは図ることで単位あたりの業務コストが低下 し、「規模の経済」の実現が可能となる ⇒専門化のうえで行われる業務は、標準化されることが 望ましい 「権限責任
＜仮説検証型のアプローチ＞ ○外部環境の不透明性・不確実性が高まっている今日の状況下では、 「仮説検証型のアプローチ」が求められる ⇒現在把握している限られた情報だけで最も可能性高い仮説を想定し、 情報の精度を上げながら検証を繰り返して仮説を修正しつつ最終結論 に至る思考パターンのこと ＜創発戦略＞ ○最終目的であるビジョンを明確に示すとともに、実際の事業活動で生じ る予期せぬ事象を当然に生じうる学習の機会として、より積極的にとら え、ビジョ
「規模の経済」：製品・サービスの産出量が増えるごとに、単位あたりの 固定費が減少し平均費用が下がること（いわゆるスケール メリットのこと） 「経験曲線効果」：製品の累積生産量が増加するに従い、製品1単位あたり の生産コストが一定の割合で減少するという生産量と コストの関係を示す経験則のこと ⇒経験を重ねることによる作業者の熟練（学習効果） や、生産工程や生産設備の改善など
＜事業戦略のテーマ＞ ○事業戦略は競争戦略とも呼ばれる ○事業戦略のポイント ・どのような顧客に、どのような価値を提供するのか ・そのためにどのような能力と仕組みをつくり、いかにして競争相手 との違いをつくるのか ○「5つの競争要因（5フォースモデル）」を分析したうえで、それらに 対抗するための3つの基本戦略（コストリーダーシップ戦略・差別化 戦略・集中戦略）を展開する ○差別化あるいは低コスト化を行うための分析ツールとして、「バリュー チェ
＜全体的な強みの源泉＞ ○経営資源（内部資源）とは、生産活動で必要となるヒト、モノ、カネ、 情報のことである ＜シナジー＞ ○企業独自の強みを各事業に展開し、そこから得られた成果を全社的な 強みにフィードバックしていくといったシナジーを発揮していくこと が求められる ＜コア・コンピタンス＞ ○コア・コンピタンスとは、経営資源を組み合わせて企業の独自性を 生み出す組織能力のことであり、企業の持続的な競争優位性の源泉 を表すものである ○コア・コン
＜PPM（プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント）とは＞ ○複数の事業間での経営資源の適切な配分を考えるフレームワークのこと ＜PPMを考えるうえでの前提＞ ○市場の成長は時とともに低下し、成長性の高い事業ほど広告宣伝費など マーケティング面などで多くの資金を必要とする ○市場シェアが高いほど、それまでの製品の生産量が大きいので、生産面 での費用逓減効果（経験曲線効果）が働き、低コストで生産できている ので利益率が高い ＜PPMにおける各事業の特徴と戦
＜関連多角化と無関連多角化＞ ○関連多角化：新しく開始する事業の製品と市場は異なっても、研究開発 活動、原料、生産設備、流通チャネルなどが既存事業と 何らかの関連性がある分野での多角化 ○無関連多角化：関連性のない分野での多角化 ○無関連多角化はハイリスク・ハイリターンであり、既存の経営資源が 利用可能な関連多角化のほうが成功確率は高いとされる（ローリスク・ ローリターン） ＜企業が多角化を行う理由＞ ①余裕資源の活用 ②主
＜企業戦略の中心的なテーマ＞ ○企業戦略とは成長戦略とも呼ばれ、企業全体レベルでの戦略のこと である ＜アンゾフの成長ベクトル＞ 「既存製品×既存市場」：市場浸透 「既存製品×新市場」 ：市場拡大 「新製品×既存市場」 ：製品拡大 「新製品×新市場」： ：多角化（無関連多角化）
＜ドメインとは＞ ○企業や事業として展開する取り組み範囲を示すもの 「企業ドメイン」と「事業ドメイン」がある ○戦略策定の流れは、まず経営理念やビジョンを踏まえて中長期の 広範なドメインを設定したうえで、環境分析を踏まえて注力する 範囲を絞り込み、ドメインを見直すという2つの側面を考慮しな がら、適切なドメインを設定していく ＜ドメインの設定＞ ○「製品志向（自社が作る製品を規程する）」 ⇒デメリット：事業活動の展開範囲が狭くなり、現在の事業領域を
＜SWOT分析＞ ○クロス SWOT分析 ＜3C分析＞ ○「市場（顧客）」「競合（競争業者）」「自社」の3つの観点から 市場環境を分析する ○市場：「顧客は誰か」「何をもって顧客を説得するか」 ○競合：「競争相手は誰か」「その競争相手とどのように違うのか」 ○自社：「自社の強みは何か」「競争優位の源泉となる中核的な技術・ 能力は何か」
＜経営環境分析＞ ○外部環境の分析ツール ⇒PEST分析、5フォースモデル ○内部環境の分析ツール ⇒VRIO分析、バリューチェーン分析 ○外部環境と内部資源の総合分析ツール ⇒3C分析、SWOT分析 ＜外部環境分析＞ （１）PEST分析 ⇒「政治的環境（法規制、政治方針etc.）」 「経済的環境（景気動向、株価動向etc.）」 「社会的環境（少子高齢化、女性の社会進出etc.）」 「技術的環境（新技術、インターネット環境技術etc.）」
