事業計画って何を書けばいいの？
おはようございます。現役信用金庫マン 兼 中小企業診断士事務所代表の山西です。当noteでは、経営力強化につながる情報を経営者や支援機関に向けて発信しています。
経営者の皆さん、事業計画書にどんなことを書いてますか？
前回の記事にて、事業計画を作ることで業況が上向くことを説明しました。
しかし、特定のフォーマットが無いのがこの事業計画書。作る重要性が分かってもどんな内容のものを作れば良いのか難しいものです。
そこで今回は、事業計画に入れ込むべき項目をお伝えします。事業計画作成に役立てば幸いです。
事業計画書は、「経営理念」「現状」「ギャップ」の３項目から成り立ちます。
０．サマリー
サマリーとは、事業計画をまとめたものです。
毎日事業計画を読み通すのは中々大変な作業なので、まとめた内容を冒頭に作成します。毎日目にすべきはサマリーです。一目で内容を把握できるよう、A３一枚におさめるのが基本です。
Ⅰ．経営理念
経営理念のあるべき姿を示すものです。ミッション・ビジョン・バリューから構成されます。
(1)ミッション
不変のToDoのことです。
事業を興す上で何をすべきなのかという不変のやるべきことです。
(2)ビジョン
不変のToBeのことです。
事業を興す上で何を目指すべきなのかという不変の状態のことです。
(3)バリュー
ビジョンとミッションの関係性を保証する不変の価値観です。
ミッションを実行することでビジョンに到達できることを示す価値観のことです。
現状分析の大切はよく説かれますが、曖昧な概念である経営理念は軽視されがちです。しかし、経営理念ほど大切な項目は他にありません。経営理念が大切な理由は以下の通りです。
・経営理念が経営の「前」と「後ろ」を定義付けるから
目指すべき場所が無ければ、どこに進めばいいのか分かりません。前進しているのか後退しているのかも判別できないため、経営を進歩させることができません。
・ゴールの基準となるから
経営理念が無ければ、最終的にどうなったら良いのかが分かりません。「ビジネスで成功してお金持ちになったけれど、家族と疎遠になって悲しい」という話は珍しくありません。最終的にどうなったら勝ちなのかを明確に定義する必要があります。
・ステークホルダーで認識を共有できるから
目指すべき場所を明文化して共有することで価値観の齟齬が発生しづらくなります。
経営理念やビジョンの定義は、各人によって微妙にバラつきありますので、１つの考え方としてご参考にしてください。
Ⅱ．現状
(1)基本情報
企業の基本情報を簡単に記載します。企業名／代表者名／事業内容／沿革／従業員数 などです。
(2)外部環境
①マクロ環境分析
・ＰＥＳＴ分析
マクロ環境分析の一種であるＰＥＳＴ分析とは、外部環境を「政治」「経済」「社会」「技術」の切り口で分析するフレームワークです。
自社の業界に直接関わることだけに関わらず包括的に調査すると良いでしょう。また、ネットにＰＥＳＴ情報についてまとめたものもありますので、情報を引っ張ってきて、それをたたき台にして厚くしていくのも良いでしょう。最近ならChatGPTで情報を引っ張ってくるのがより速いと思います。
②市場分析
・商圏分析
自社の商圏を設定します。総務省統計局のjSTAT MAPが使いやすいでしょう。
商圏が分かれば、商圏内の市場規模や年齢構成等が分かります。そこから市場機会を見出したり、競合他社を特定・分析できたりするメリットがあります。
・消費調査
業界内の消費動向を調査します。公的な調査を始め、大手民間企業が調査したものも数多くありますが、1番良いのは自社で商圏内の顧客に調査をかけることでしょう。
デプスインタビューやホームユーステスト、コンセプトテスト等があります。
・ファイブフォース分析
ファイブフォース分析とは、競合を５つの力の切り口から分析する手法です。５つの力とは「買い手の交渉力」「売り手の交渉力」「新規参入の脅威」「代替品の脅威」「業界内の競争」です。
どんな企業でもこの５つの力にさらされています。これらの競合の力を適切に分析することで、企業の基本方針が明確になります。
・ストアコンパリゾン（競合店比較）
具体的な競合他社を取り上げ、項目別に自社と比較していきます。市場調査のみならず、自社の強み・弱みを浮き彫りにすることができます。
(3)内部環境
自社内の環境について記載します。ビジネスはリソース×フロー（サプライチェーン）で成り立つため、この2項目に重点を置いて記載します。
①プロダクト
自社のプロダクト（製品・商品、サービス）について記載します。プロダクトの説明、特徴、価格等に触れると良いでしょう。
②サプライチェーン
自社のプロダクトのサプライチェーンについて記載します。サプライチェーンとは、プロダクトを供給するための一連の流れのことです。事業再生専門家の三枝匡氏は「商売の基本サイクル」と呼び、創る→作る→売るという３つのプロセスでシンプルに表しています。
③リソース（人・物・金）
自社のリソースについて記載します。リソースとは経営資源のことで、主に人・物・金から構成されます。
・人について
従業員数、スキルマップ（従業員のスキルを個人ごとにまとめたもの）等について記載します。
・物について
物件、プロダクト、設備等について記載します。
・金について
現在の財務内容について記載します。貸借対照表、損益計算書、キャッシュフロー計算書について直近３期分程度記載すると良いでしょう。財務内容を過去や業界指標（平均・中央値等）と比較分析します。
(4)SWOT分析
SWOT分析とは、強み（Strength）、弱み（Weekness）、機会（Opportunity）、脅威（Thread）の切り口で現状を分類する分析手法です。経営戦略を決める基となります。内部環境（強み、弱み）と外部環境（機会、脅威）を掛け合わせることで経営戦略として落とし込みます。
Ⅲ．ギャップ
(1)中長期目標
①ＫＧＩ
ＫＧＩ（Key Goal Indiccater）とは、重要目標達成指標のことです。中長期（３～５年後）に目指すべき指標を設定します。
後述するＫＰＩの上位概念で、粒度の大きい目標を掲げるものです。計測できるものである必要があるので、実際に達成できたかどうかを具体的に検証できる形（数字等）で設定する必要があります。
（例：売上１億円達成）
②理想ＢＳ
理想ＢＳとは、中長期的に実現すべき貸借対照表のことです。一般的な言葉ではありませんが、非常に重要な項目なので勝手に名付けました。
その重要さについては別途記事にする予定ですが、企業は決して「自己資本比率１００％」を目指せば良い訳ではありません。貸借対照表が具体的にどんな科目・金額構成になるのが良いかＫＧＩを起点に想い描いてみましょう。
③理想ＰＬ
理想ＰＬとは、中長期的に実現すべき損益計算書のことです。こちらも同じく、決して「利益率１００％」を目指せば良い訳ではありません。具体的にどんな構成の損益計算書になれば良いのかＫＧＩを起点に想い描いていきましょう。
(2)基本方針
基本方針とは、理想と現実のギャップを埋める方策のことで、いわば戦う構えのことです。経営理念と現状を踏まえて設定します。経営戦略、経営戦術という2部構成です。
①経営戦略
経営戦略とは、理想と現実のギャップを埋める方向性のことです。どこで戦うかを示したものとも言えます。
経営戦略や事業戦略は、エーベルモデルによって決めるのが基本です。
エーベルモデルとは、事業ドメイン（≒事業戦略）を、「ＷＨＯ（顧客層）」「ＷＨＡＴ（顧客機能）」「ＨＯＷ（技術）」という三次元で決定するフレームワークです。
同モデルは、経営戦略ではなく事業戦略の文脈で語られるのが一般的ですが、経営戦略においても同様に活用することができます。
ＳＷＯＴ分析の外部環境と内部環境を組み合わせて経営戦略を決める「クロスＳＷＯＴ」と呼ばれる方法もありますが、結局これもＷＨＡＴ（外部環境の機会）×ＨＯＷ（内部環境の強み）を組み合わせたものなので、エーベルモデルと同様の考え方なのです。
・ＷＨＯ（誰に）
経営のターゲットを設定します。セグメンテーションを行った上でターゲティングを行うのが一般的です。
・ＷＨＡＴ（何を）
顧客に提供している価値を明確にします。プロダクトそのものではなく、そのプロダクトを消費することで得られる価値（消費者価値）に焦点を当てます。自社のプロダクトがどんな消費者価値を実現しているのか、改めて考えていきましょう。
・ＨＯＷ（どのように）
HOWと聞くとプロダクトの具体的な提供手法をイメージするかと思いますが、そうではありません。ここでは、プロダクトを提供するための強みをHOWとして記載します。
経営戦略を実現するための具体的な戦術については、４Ｃとして後述します。
②経営戦術
経営戦術とは、理想と現実のギャップを埋める施策のことです。マーケティングミックスの４Ｐが有名ですが、４Ｐを消費者側から見た４Ｃをベースに戦術を明確化していくことをオススメします。マーケティングは最終的に消費者ニーズに依存するためです。
・Customer Value（顧客価値）
提供するプロダクトおよびその価値を明確化します。プロダクトそのものだけでなく、その見せ方についても考える必要があるでしょう。
・Cost（コスト）
提供するプロダクトを獲得し、消費するためにかかるコスト＝価格を明確にします。
・Convenience（利便性）
提供するプロダクトにアクセスする方法を明確化します。BtoCのビジネスであれば、主に店舗販売、ネット販売があります。近年では店舗販売とネット販売と融合させた様々な販売チャネルが生まれています。
・Communication（コミュニケーション）
提供するプロダクトを認知する方法を明確化します。昔ながらのチラシや雑誌掲載、SNSを利用した口コミ等、様々な方法が考えられます。
(3)課題-ソリューション-ＫＰＩ
◉課題-ソリューション-ＫＰＩ
以上の項目を踏まえた重要課題を設定します。課題ごとにソリューションおよびＫＰＩを設定します。複数の課題があれば課題ごとに設定していきます。
①課題：解決する必要のある問題
②ソリューション：課題の解決策
③ＫＰＩ：重要業績評価指標。ＫＧＩを分解したもので、達成することでＫＧＩ達成につながるものでなければならない。
(4)中長期計画
①アクションプラン
ソリューションをプランに落とし込んだものです。いつ、誰が、何をするか記載する欄が必要となります。
②収益計画
ソリューションを実現していった上での損益計算書の推移を３～５年分想定します。貸借対照表やキャッシュフロー計算書も記載するとなお良いでしょう。
また、事業計画書はチェックシートとしての機能もあるため、振り返りとして実績とその要因を記載できる欄も設ける必要があります。
自力で作成するのが難しい場合
事業計画書を自力で作成するのは、難しく骨が折れるものです。そのため、経営革新等支援機関（以下、支援機関）と作成するのも一般的でしょう。
事業計画書は以下のような形で作成する選択肢があります。
①自力で作成
②支援機関からの助言を受けつつ、自力で作成
③支援機関と共同で作成
支援機関に丸投げするケースも散見されますが、自分で作成していない計画書の実行にコミットするのは中々難しいでしょう。協力を依頼するとしても、あくまで②や③の形で共同作成するのがオススメです。
支援機関はネットで検索すれば出てきますし、私自身も支援機関として登録しています。
次回予告
次回は「事業計画書の正しい使い方」を投稿します。12月23日(土)投稿予定ですので、ぜひご覧下さい。
当noteでは、毎週土曜日に、経営者や経営支援者に向けた経営力強化につながる投稿を行っています。仕事のご依頼、お問い合わせは画面下の「クリエイターへのお問い合わせ」よりお願いします。
投稿者（山西良明）プロフィール
「強い企業を作る」ことを理念に、中小企業の経営力強化に向けた支援をしています。
【経歴】
・現役信用金庫マン
2014年より信用金庫で勤務。営業、業務推進、融資審査、事業支援を経験。
・中小企業診断士事務所代表
信用金庫で働きながら、2021年に中小企業診断士として個人事務所を開業。認定経営革新等支援機関としても登録済み。
【強み】
①「資金繰り支援」と「本業支援」という両輪の経験を「現在進行形で」持っていること
②徹頭徹尾やり切る性格。広く色々なことができるタイプでは無いですが、限られたことを徹底してやり尽くす性格です。
【現在受け付けている業務内容】
①経営パートナー契約
中小企業様とのパートナー契約により、経営力強化を目的として、毎月訪問（又はリモート相談）で支援をしています。
②事業計画書協同策定・実行支援
創業／経営改善／事業再生等に向けた経営力強化支援を行っています。事業者様とともに事業内容を見直し、共同で事業計画書を策定、フォローしています。
③資金繰り改善支援
資金繰りに関する分析および提案、実行・フォローに至るまでのトータル支援をしています。資金繰り改善支援の一環として、融資承諾支援、補助金申請支援も行っています。
(1)融資調達支援
利益向上を目的としたご融資での調達に向けたご支援を行います。お借入に関する事業計画書（設備投資計画や創業計画書等）策定支援および交渉に関する諸支援です。
(2)補助金採択支援
利益向上を目的とした補助金採択に向けたご支援を行っています。持続化補助金、ものづくり補助金、事業再構築補助金など。メインは補助事業計画書策定支援です。補助金交付決定金額の10%を基本とした成功報酬制で受け付けています。
【主な保有資格】
・中小企業診断士
コンサルタントとしての唯一の国家資格。2017年取得
・販売士（リテールマーケティング）１級
ＢtoＣのマーケティング資格。2018年取得
・応用情報技術者
ＩＴ系国家資格。2021年取得
・認定事業再生士
事業再生の国際資格。2022年取得
【尊敬する人】
・三枝 匡（事業再生専門家）
・森岡 毅（マーケター）
【趣味】
・マラソン
地元大会で2時間30分切りでの優勝を目指し、年365日走っています。
・読書
海外ＳＦ、文芸誌、ビジネス書を読みます。愛読書は『三体』『Ｖ字回復の経営』
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