組織改革 9つのステップ
①期待のシナリオ
・改革のストーリーやスケジュール、「出来上がりの姿」が明確に示されないといけない
・第1ステップで「こだわり」や「あるべき姿」が具体的に認識されないと、次の第2ステップで現実が良いのか悪いのか判断が曖昧になる
・組織が「危機感不足」になっている場合、その原因のほとんどはここ
②成行きのシナリオ
・組織として「現実直視」をきちんと行い、このままいったらどうなるかを出す
・現実直視不足になる原因は
┗リーダーの力量不足（経験や能力）
┗情報不足（良い話しか上に伝わっていないなど）
┗リーダー人の時間軸認識が甘い（しばらくほっておいてもかまわない）
┗目標への執着心が薄い（必死に取り組んでいない）
┗最初から「あるべき姿」が曖昧
③切迫感
・成り行きと期待のギャップで問題の深刻さを認識することで発生
・リーダーが人為的に作り出すべき（自然発生的に、あるいはボトムアップでは生まれない）
・会社の痛みを個人レベルに分解することがカギ。自分の痛みとして危機感を持ち、自分のために解決する
④原因分析
・社内常識で語られてきた問題の原因が本物だとは限らず、むしろ逆のことが多い
・分析して、根本原因を絞りこみ、原因ロジックをつくる
⑤シナリオ作り
・問題を引き起こしている「原因ロジック」が見えたら、それに基づき「改革シナリオ」を組む
・成功する戦略は常に話が単純にできている
┗複雑な戦略は大したことない可能性が高く、社員のマインド行動にインパクトを与えられない
・大切なことは
1.シナリオが論理的であること
2.わかりやすいストーリー性があること
3.改革リーダーが「熱い語り」で不退転の姿勢を示すこと
⑥決断
・一連の決断によって改革の切り口が明確になり、リスクの大きさや時間軸が決まる
・これはシナリオ作りと同時に行うべき
・経験や見識がない人は自分の能力に見合った決断しかしない
・十分に情報がないと決断に迷ってしまう
・そのためリーダーがプランニング段階で自ら作業に入ることが重要
⑦現場への落とし込み
・社内各部署のアクションプランに落とし込まれる
・改革推進者には下記が必要
1.綿密な落とし込み能力
2.燃えるリーダーシップ
3.政治的軋轢の処理能力
⑧実行
・あくまで愚直に行動の繰り返し
・会社の中で改革対象の「突出部分」を決め、その部分は短期勝負で一気に進める
・逆に対象外の部分は触らず静かにおいておく
※場合によっては突出部分の中でもさらに狭い範囲に限定して試し、うまくいったら横展開もあり
・継続力を保持するために
1.もともとのシナリオや改革の意味を、社員に繰り返し思い出させる
2.早期の成功が皆に見えやすいように計画を組む
3.熱くて継続力のあるリーダーを上に立てる
4.ネガティブな社員は徹底的に排除
⑨成果の認知
・次への元気を生み出す
・自分が十分報われなかったと感じた人材は、ばからしくなって次のリスクテイクをしなくなる
・ほめるシステムの充実が大切
こちらの本から抜粋
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