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haru_kousho
セミナーメモ：
プレイングからプロフェッショナルマネージャーへ
背景：
既存のビジネスを回すのではなく、新しいビジネス/サービスを回していく必要がある。
プレイングマネージャーの限界
日本ではプレイングマネージャーが多い、メンバーシップ雇用、人の補充が難しい。
経営者もプレイングマネージャーを期待している、短期的に実績を挙げたい。
武器を与えられないままプレイングマネージャーをやらされている。
・組織を動かすことを学んでいない
・自分でやってしまう目標の達成とエンパワーメントとの両輪が必要。
今の人数(要因)でなんとかしてください。
でも、前年よりも高い目標を設定されてしまう。
事業の成長を求めるのであれば、人事部門で出来ること。
育成(人材への投資)・異動(新しい経験)・採用
マネージャーに特化できる環境を整える必要がある。
マネジメント育成
①タイムマネジメント変革
プレイヤーの時間からマネジメント業務
②コミュニケーション変革
上位、部下、外部ステークホルダー(自社・他者)
③フィードバック受ける
外部研修(視野を広げる)、多面評価(360度評価)
MBOからOKRへの変更
・メンバーを巻き込んだ目標設定
・優先順位をはっきりさせる
・上司は部下の力を借りて成果を出す
360評価のいいところ
・MBOは評価者が特定だが、全員がやることにより評価者
メモ：
人材開発会議、人材育成会議 → 全員の育成に関して支援
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