初任給42万の衝撃（7/28追記）
23年度学卒採用の真っ只中ですが、日経のこの記事には衝撃を受けました。
入社して早々に年収500万以上、これは学卒にとってはものすごい魅力あるオファーです。
記事によると22年度にくらべ２割増ということなので、
22年度は、42÷1.2=35万
（これでもかなり高水準！）
7万円も違えば、初年度と2年目が逆転しないように全体的に玉突きして賃上げしていくので、ふつうに考えると総人件費アップは相当のものになると思われます。
（7/28追記）★詳しい内容については、下記の記事で的確に説明されていました。
報酬制度の見直しは社員全体に及ぶので、本当に苦労します。
以下の記事は就活生向けのものですが、仕組みをよく説明しています。
記事にあるように、月額報酬アップ≠年収アップとは限りません。
企業側としては、総人件費の急激なアップを抑えつつ月額報酬をアップさせるのであれば、
Ａ．基本給と賞与の設計変更
１．月額報酬を高めにして、賞与基準月を低くする
２．手当の一部を月額報酬に入れ込む（同一労働同一賃金視点）
※賞与基準月がそのままだと年収アップになるので１とあわせて設計する
Ｂ．評価制度の変更
１．能力評価（職能等級＝年功序列型賃金制度）を役割評価（役割等級＝役割別賃金）に変更する
※職能等級に慣れ親しんだ企業の場合、いきなりジョブ型導入は難しい
２．降格要件を明確にする
※復活要件も明確にする
などテクニカルなことも含めて全体的な改革をすることになります。
最近は安定志向が強まっているので、業績に左右される賞与のポーションを下げ、毎月安定して支給される月額報酬をアップさせるほうが、現状にあっているようには思います。
一方で、安定志向がいきすぎると組織成長が停滞してしまうので、評価制度の変更も必要です。具体的には能力評価だと「能力があっても行動につながっていない」場合も評価してしまうので、能力ではなく行動を評価する。こうしたシフトチェンジも必要になってきます。
日本の平均賃金はここ20年間横ばい。
これをなんとかするために企業としてやるべきことは最初に賃金を上げるのではなく、評価制度を1丁目1番地において、個人の成長と組織の成長をリンクさせて収益率を高め、それをキチンと配分していくのが持続可能な形だと考えます。
ですので、人事制度は「戦略」そのもの。
戦略から落とし込んで、
・どのような人材が必要か
・どのように成長させていくか
・そのためにはどのような評価制度と報酬設計が必要なのか
から考えていきたいものです。
takaでした。