リーダーになる人は読んでみてほしい私見

人気少年漫画ワールドトリガー26？巻にて、リーダーについて考えされられる展開があった。そのため、リーダーについてまた考察したので、なる人や任された人の参考になれば幸いである。前回記事はこちら。

前回記事をざっくり言えば、組織や集団を一番大きく分割した役割は、監督(社長、プランナー)、リーダー(キャプテン、まとめ役)、エース(一番仕事をこなす人)、雑兵(大多数の一般人)であり。役割を兼任することは不安定さリスクを生むこと。リーダーとは、求心力や人望にて多種多様なメンバーからあの人の言うことなら聞こうと思わせる能力が高い人がやる役割であるという話だ。

リーダーの本質や役割は

リーダーに与えられた最大の役割とは、

そのチームに与えられた目的に対して、チームの成果達成が最大限になるようふるまうこと。

自己定義

分かりやすくかみ砕けば、チーム五人でカレーを作るという、その課題をより美味しくとかより早くとか与えられた目的を忠実に理解し、あるいは、その目的を今ある情報から推測で決定し、その達成を図る。

目的の達成最大化に向けてメンバーの適性や能力に応じて、タスクを分散分割し割り振る決定を下す。無駄な話し合いになりそうな場合や、達成の成果にあまり関与しない事柄も悩むだけ無駄で、ズバッと決めてしまう。

そして、その決めた事柄を突き進むなかでおこりうるトラブルやメンバー内トラブルもできるだけ未然に解決する。情緒的な繋がりや求心力を維持して、皆の最大の協力とやる気を引き出しつつ、走りきるというわけだ。

リーダーに求められる能力

リーダーとしての役割に必要な能力課題は、以下の通り。個人と同様のタスク管理力や処理力は求心力に含めている。

情報管理、情報統制
メンバーの成長をサポート
求心力と、その維持

情報管理、情報統制

成果達成が最大限になるために情報管理をする必要がある。情報とは、多ければ多い程迷うし、内容によっては、恐怖やストレスでやる気を失くしたり身動きできなくなってしまうこともある。あるいは、あえてウソの情報を混ぜて、皆を急かしたり鼓舞することも可能だ。成果達成に情報の影響は大きい。

例えば、今から作る美味しいカレーとは、これこれこういうカレーで、だからこれこれこういう材料が必要で～とそのすべてを理解してもらってから、相手に行動してもらうこともできる。しかし、○○を買ってきて。持ってきての方が、シンプルかつ的確で情報伝達速度が早い。仮に、情報を与えすぎると、情報伝達に誤りが生じる可能性もあるし、相手がその情報を曲解して自己解釈を加えて、望んでいた成果と違う行動をとる可能性がある。それが良いことをもたらす可能性もあるが、それも含めての管理できるのかを見通して伝える必要がある。あるいは、後ろから恐ろしいエイリアンが追いかけてきたから逃げろ！！というよりも、１００Ｍ先のあの木まで全力疾走だ。とにかく早く到着しろ！の方が、無駄な動揺を避けることができる。最後の嘘をつくに関しては、あえて本当の予定より早い締め切りを提示して、皆の力を無理やり引き出すような場合だ。あるいは、あの山まで到達すれば応援がくる！等とうそを言って、無理やりにでも皆を鼓舞する場合だ。嘘を混ぜることで、将来的には求心力の低下につながる危険があるが、それでも最大限の成果達成を出すという目的には、有効な場合がある。

個々の成長のサポート

短期の決戦や課題の即席チームならば、あまり個の成長をサポートする必要はない。しかし、長期的な目標、例えば、一年後の売り上げで結果を出す(優勝する)ならば、結果のためにはメンバーの期間内での個の成長も重要な要素になる。

しかし、この成長の項目は、他のリーダーの役割と相反するケースも多い。一番できる人がその作業をやりつづけたほうが成果達成は最大化できる。しかし、個の成長のためには、出来るようになるために、不馴れな人にもその作業をさせてみたり、失敗を経験させて成長させたりする必要があり、成果最大化に反するケースが出てくる。また、無理に成長のために、負荷をかけ続ければ、それはメンバーから嫌われ、求心力の低下にも繋がりかねない。

求心力と、その維持

その人のやる気、自分事にしたか、やりきれたかという、個のモチベーションの最大化も、成果達成に大きく影響する。個のモチベーションの最大化には、自分に最適で最良の働きをしたと自他共に認められ、その工夫や努力が受け入れられるかという能力発揮と情緒的な繋がりが必要である。また、メンバー内の価値観の対立やトラブルなく事を進められているかというメンバー間の情緒的なケアも必要である。対立して手が止まることやチームが分解してしまえば、そもそも成果達成からかけ離れてしまう。

最大化のために許されるのはどのラインか。最適解とは

リーダーに関わるトラブルは、最大化のためならば、どこまでしても許されるのかの線引き問題とも言い換えられると思う。あるいは、求心力を維持するためには、どこまでなら許されるか問題ともいえる。

具体的には、以下の３領域に分類される。
個の成長サポートと、成果最大化及び求心力のバランス問題
情報管理による(隠匿や誘導による恣意的な)成果最大化と求心力のバランス問題
求心力そのものを維持向上させる問題

領域は３つあるが、核心や本質としてやるべき基準は１つである。リーダーは求心力のために存在し続けなければならないので、求心力を最大化することを優先するだけである。状況やメンバー依存度がかなり高いので、最適解はその時に判断するしかない。ただ、求心力を維持するアドバイスやコツとしては以下の通りだと思う。

・自分の利ではなく、チームの利のために動いたことかどうか。(皆の利益にあっているか、仮に嘘や情報の制限があっても、そこに私利私欲がないか。)


・チームのための行動であっても、相手の判断思考方式、信条やり方等の行動ルールから逸脱していないか。(絶対一位を狙うべきとか。絶対嘘はダメとか、個の成長を第一にするべきとか等々に反していないか) 後だしが一番信用を失うので、与えられたと思うチームの目的目標の共有、その達成における自分の基準や進め方を先にチームの運営方針として、明示した方が良い。やりすぎたならその都度、調整すると報告した方が良いだろう。

・もし人材がいるならば、情報管理情報統制と個の成長サポートは別のだれかに委任した方が望ましいと思う。上記の原則から考えるならば、どちらも求心力を損ないかねないリスクでしかないからである。具体的には、副リーダーを決めて、彼彼女と共同で情報管理を行うことだ。これにより、情報管理したままリーダー不在となると情報が埋もれてしまうためのリスクを避けられるし。また、情報管理統制により、誰彼からの求心力を失いかねない状況になれば、副リーダーに全責任を押しつけて生贄にすれば良い。(勿論最初からそのように指示を出しておく) 成長サポートも具体的なプランの立案は誰かに出してもらい問題があればリーダーが適時変更するという体で、メンバーに話すべきだと思う。皆の成長計画の不満がリーダーに向くことが減るし。こちらももしダメな時は、生け贄にして次の人に任せれば良い。とはいえ、これらは延命措置に過ぎない。両方とも数度しか使えない。何度も使えばリーダーの任命力への疑心から求心力が減る。

おわりに

今回はリーダーと書いてきたが、上司と部下。先輩と後輩の関係もかなり同様のものに思う。求心力がなければ、やる気や居場所を見失い、部下や下のものは去っていく。なので、去る現場は上の人間の責任であり、皆の不幸であると改めて認識して、求心力について今一度考えるべきだと思う。

求心力とはなにか。どうすれば獲得できるのか等々の詳細はいずれ整理してみようと思います。