Good to Great　― KC B team

中小企業は社内の周知を集めるために社外人材を活用すべき

私は経営コンサルタントとしてこれまで多くの中小企業の経営に携わってきました。そこで感じるのは経営者に物を言える存在が少ないということです。中小企業は株主であり経営者であるオーナー経営者が多いです。オーナー経営者は会社において絶対的な権限を持っており、極端に言うと会社における全ての意思決定を下すことができます。従業員の生殺与奪権を握っており、オーナー経営者の意に反する発言をすることが大きなリスクに繋がります。そのため従業員はオーナー経営者の意に反することを言うということはとて

挑戦と挫折：次世代のマネジメントチームに必要な学びと経験の価値

リーダーには学ぶ習慣が必要です。トップは特にそうです。なぜなら、トップになってみないと分からないことがあるからです。後継人事に関するドラッカーの実践的アドバイス上記は、ドラッカーの言葉です。いくら今のポジションでのパフォーマンスが良くても、経営はやらせてみないと分かりません。そうなると、トップのポジションは一つですから、ほぼ準備できません。座学で準備することもできるでしょう。しかし、経営者の仕事はマニュアルでできるものではありません。暗黙知がそのほとんどをしめます

中小企業における経営幹部の育成と覚悟の重要性

ここのところ、経営幹部育成の課題についてよくご相談をいただきます。私の場合は、中小企業の経営コンサルをしているので、その社長さんからの相談が多いです。「なかなか次の幹部が育たないんだよね」そんな素朴なボヤキから始まります。コンサルタントとして、その「育った状態」とはどういう定義なんだろうとまずは理解しようとします。一番多いのは、決めない、決められない、判断を委ねてくるといったものです。「結局、覚悟がないんだよ」とおっしゃることも度々です。経営者は苦労して、覚悟を育

リーダーシップの意外な盲点：組織の長期的な原動力を生むのは何か？

リーダーシップ発生の起源人が二人以上存在すると、リーダーシップが発生します。その二人が、持ち場を分担するだけなら話が早いのですが、仕事はそんなに単純ではありません。最初から答えやアプローチが分かっていることは、ほぼないからです。私たちの仕事は問題解決の連続です。問題が大きくなればなるほど、細かく分解して取り組んでいく必要があります。それを一人で片づけていくと物量的に終わりが見えません。分解して、一人ひとりが自分の持ち場で力を発揮していくことが求められます。目標達成の重

効率化の影で見失うもの: 仕事の価値と働きがいの再発見

家のごみを出しに行ってふと思いました。「エッセンシャルワーカーって言わなくなった？」コロナ禍によって、浮彫りになったことの一つにエッセンシャルワーカーの存在があります。家族が罹患して濃厚接触者になったときにすごく気をつかってゴミを出しました。その時、「確かにごみを収集してくださる方は危険と隣り合わせだ、しかも休めない、本当に有難い」と身に染みて思いました。ところがいつのまにか意識していない自分に気づきました。「やれやれ、今日もごみを出さないとな、よし、出した、仕

朝の15分が育てた自己効力感：習慣の力と小さな一歩

毎朝のルーチンがあります。日記を書く、数ページずつ3冊の本を読むといったものです。起きて15分くらいの時間です。上司が実践している内容を取り入れました。日記は、3年連用日記を使っています。まもなく3年分が終わりそうです。つまり3年つづけています。 3日坊主を3日坊主にしないことが継続の秘訣日記は、3日坊主の代表格（？）だと思います。過去も何度かトライしましたが、つづきませんでした。でも、今回は3年つづいています。習慣になりました。振り返ると「あ、忘れてた」なんて

お客さまから学び、躍動する組織をつくる人間観

企業の成長は、お客さまの声に耳を傾けることから始まります。例えば、ジェフ・ベソスが創業したAmazonは、「地球上で最もお客さまを大切にする企業」という理念を掲げています。ベソスは、その理念に忠実に事業を発展させてきました。今では、あたり前になっている「カスタマーレビュー」も当初は、「お客さまからの不評の声まで載せたら売れなくなるに決まっている」と酷評されていたのです。お客さまから学ぶ組織で働く喜び私たちは、お客さまが何を求めているのか、素直に学び、商品・サ

社長からの報連相

報連相、いわずと知れた「報告・連絡・相談」ですね。あたり前に使いすぎているので定義をあまり意識しない言葉でもあります。よく使われるのは「報連相が足りない」のような言い方です。コミュニケーションが足りていないということですが「上司への」とか「社長への」という対象が省略されて使われることが多いように思います。つまりは、上へ情報を伝えて、指示を仰ぐというのが隠れた前提になっています。「部下への報連相が足りない」とはあまり言わないですね。似たような関係性の言葉に「聞いてい

そのM&A、企業戦略を実現するものですか?

経営者の後継者不足などもあり、中堅・中小企業でもM&Aが活発になっています。経営者の方であれば、M&A仲介会社、銀行、公的機関などから買収候補先の情報を日々あふれるほど受け取っているのではないでしょうか。そのような企業情報を取得した時、経営者はどのような視点でM&Aの要否を判断するのでしょうか。「候補先の収益性も踏まえて買収金額が妥当なのか？割高なのか割安なのか。」「候補先企業がもっている有形・無形の資産が魅力的であるか？」「その事業そのものに成長性などの魅力が

【読書メモ】コンテクスト・マネジメント個を活かし、経営の質を高める

経営者や経営を担うリーダーの皆さんとこれを探求したい、そう強く思いました。著者は大学院大学至善館の理事長兼学長の野田智義さん。野田さんの著書「リーダーシップの旅」を15年前に読み、深く感銘を受けました。その野田さんの本が出てることにAmazon で気づき、すぐにKindleで読み始めました。本書は、至善館での講義録のような形をとっています。野田さんが受講者に敬意を払いながら、対話している様子もまた素敵だと思いました。組織の壊れやすさと人のポテンシャル本書で、もっと

「自己中心的利他」の教訓：スイミーの物語からの洞察

絵本「スイミー」のラストシーン、ときどきこの場面が好きだとか、組織の理想のあり方だ、と書いたり話したりしています。なぜだか、ある日、スイミーのことを思い出したのです。あれこれ組織の課題を解決しようと考える中で、記憶と結びついたのでしょう。どんな話だったかさらに思い出そうとして検索すると、スイミーの読み聞かせ動画が出てきました。見てみると、思わぬ発見がありました。記憶していた物語と違っていたのです。本当のスイミーの物語は？スイミーは、黒い魚です。そのことを活か

3か年計画作成に必要なものとは

今週は2つの企業さんで年始からの3か年計画作成のご支援をさせて頂きました。やはり経営者の方に未来に向けたストーリー、物語があると、経営計画の内容も引き締まったものとなります。ストーリー、物語には、もちろん経営者の方の環境に対する認識、洞察も必要ですが、それ以上に熱い想いが大事です。

「幅広い人の意見を聞くこと＝聞いたことを目指すべき姿に全て盛り込むこと」ではありません

企業や組織の目指すべき姿を描くにあたり、経営者が経営幹部や社員など、幅広い人の意見を聞くことは大事だと思います。しかし、「幅広い人の意見を聞くこと＝聞いたことを目指すべき姿に全て盛り込むこと」ではありません。特に中堅・中小企業においては限られた経営資源で時代の変化に対応し、お客さまのニーズを満足させることで存続、成長するしかありません。「限られた経営資源」ということは、あれもこれも対応できないのですから、対応すべき時代の変化を絞り込まないといけないのです。もちろん

営業ロープレとトークスクリプトの重要性

これまで経営コンサルタントとして様々な職種の人材育成に携わってきました。その経験の中で意外と育成が難しいと感じるのが営業職です。なぜ営業職は育成が難しいのか？それは実践する場を目の前で見せる機会が少ないからです。例えば生産現場であれば、先輩のやり方を目の前で見ることや自分の技術を見てもらいアドバイスしてもらうことがしやすいです。しかし営業職は多くの場合、実践する現場は単独であることが多く、先輩のやり方を見ることも自分のやり方を見てもらうこともなかなかできません。また単独

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