当社がヒエラルキー組織をやめた理由

当社はティール（っぽい）組織を目指しています。

当社が目指すところは、書籍にあるような教科書的なティール組織ではなく、現実的に成立する形です。

当社がティール（っぽい）組織を目指し始めた理由は、大きくいえば２つの理由があります。

①ヒエラルキー組織で全くうまくいかなかった

当社の代表である久保個人の話をすると、新卒で公務員→その後は軍隊的な営業会社という、典型的な上下関係が厳然とある組織で仕事を経験しています。

むしろ、当時は典型的な組織形態であるヒエラルキー組織に疑問を挟み込む余地もなく、当時の久保がトップ（営業会社役員）で、その下にいる社員には「言われたことはやれよ！」スタイルを押し通してきたそうです。

しかし、この組織形態はうまくいかないどころか、何度も崩壊したそうです。

②自分ならヒエラルキー組織なんかで働きたくない

そして、何度も組織を崩壊させてきた張本人として、遅まきながら“従業員の立場”に立って考えてみると、「上から指示されたことだけをやるなんて、まったく面白くない（まっぴらごめん）」と気付いたそうです。

そのわりに、従業員が（社長や上司から）求められることが「自主性・主体性」「当事者意識」では、誰がどう考えても辻褄が合ってないと思ったという経緯があります。

端的にいえば、

社長：社員を管理したいのではない

一方で、

従業員：やりがいを持って仕事をする環境を作る

を実現できれば、会社全体で幸せになることができるだろう、という純粋な想い・考えがティール（っぽい）組織を目指している理由です。

会社はある程度の売上・社員数になってくると、社長自身が会社のボトルネック・問題・限界になることが多くの会社であります。

事業開始からある程度の売上までは、社長個人の発案から実践、軌道に乗せるまでは社長の言う通りにできる（やるべき）かもしれませんが、結局社長がプレーヤーでいる限りは、社長個人の考え方や企画案が限界をむかえ、会社が成長しなくなります。

そもそも、社員のいる会社はチーム全体として更なる・大きな価値を生むために作るはずですが、社長がすべてをやろうとすると、チームとして最大の価値を生むことができなくなってしまうということです。

チーム全体として同じ方向を向けるということを前提とし、違う考え方・発想・知識・経験を持っている人たちが、まさしく自主性・主体性をもって、お客様のために更なる価値を創出・提供するためには、従来のヒエラルキー組織を根底から否定し、ティールっぽい組織を模索し始めたというわけです。

ビジネス書の中には、「ティール組織では絶対にうまくいかない」と書かれていることもありますが、経営者を含めた全従業員、お客様（取引先含む）・株主が三すくみにならず、全員が幸せになる部分が絶対にあると信じて、今の組織体系をさらに発展させたいと考えています。

まだまだ組織・チームとして改善の余地しかありませんが、目指す方向は変えず、突き進んでいきます。

本日のお話は以上、
お忙しい中最後まで読んでいただいてありがとうございました！

今後もKACHIELの社員が仕事をするうえで大切にしている考え方についてお話していきます。

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