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「欲しい人材を手に入れる」人材採用を科学的にアプローチすると、、、

いっしー

「マネーボール」という映画を見ました。

メジャーリーグの「アスレチックス」という球団が、限られた予算で選手を集め、リーグ優勝を目指す、という話です。

「採用学」という本を書かれた、横浜国立大学准教授の服部さんという方が、NewsPicks (ニュースアプリ) のなかで紹介されていたのをきっかけに見てみたのですが、めちゃくちゃおもしろかった。

ぼくは採用を担当したことがないので、あくまでイメージになっちゃうんですが、優秀な人材を採用するためのヒント、みたいなものが詰まってると思います。


アスレチックスはどう採用したか？

軽くネタバレになっちゃうんですけど、それまで多くの球団は、「打率」とか「ホームラン数」、ピッチャーだと「勝数」とか「防御率」みたいなわかりやすい数値で優秀さを測って、スカウトしていたみたいなんです。

ただ、同じ尺度で選手をひっぱってこようと思うと、どうしてもお金のある球団に「優秀」な選手を持っていかれてしまいます。

「年収2,000万出すからきてくれ」よりも「年収5,000万出すからきてくれ」の方が魅力的なわけです。

当時のアスレチックスにはそこまでお金がありませんでした。じゃあどうしたかというと、「優秀」を再定義したんですね。

たとえば、野手の優秀を「出塁率」で測ることにした。

目的は「リーグ優勝」なわけで、打率とかも大事だけれど、ファーボール含めてどれだけ出塁したかが鍵を握る。

打率はそこまで高くないものの、ストライクとボールの見極めがうまくて、出塁率の高い選手はそこまでお金を出さなくてもスカウトできた。

というわけで、限られた予算で「出塁率が優秀」な選手を集めて優勝争いまで持ち込むんですね。


会社で人材を採用するには、その会社にとっての「優秀」を定義することからはじめる

このアスレチックスの例は、そのまま会社の採用に活かすことができると思います。（というか、「採用学」著者の服部さんがそういわれているんですけれど、、、笑）

NewsPicksの「採用は科学の時代」という服部さんのコラムを読んだところ、どうやらアメリカの採用はかなりデータ主義らしいのです。

データに基づいた採用を行なっていないと、採用を落とされた方から訴えられるリスクあるのがその理由だと言います。

「あの人が受かってるのに、なんで私が落ちてるの！？」っていわれたときに、「こういう理由だからだよ」と合理的な理由がなくちゃ、訴訟で負けちゃう可能性があるみたいです。

じゃあ合理的に採用を行うにはどうするかというと、まずはその会社、もっというと「ポジション」における「優秀」を定義し直す。

「野手」と「投手」では「優秀」の定義が違うように、マネージャーとプレイヤーでは、「優秀」の定義が違います。

すでに働いている優秀な社員と一般的な社員とを比較し、どんなところを工夫しているかなどのアンケートをとり、「優秀」を定義できたら、その定義に基づいて採用を行う。

これがいい採用をする上での大原則。

加えて採用を行うときはポイントがあるといいます。自社に必要な”変わりにくい能力”をもっているかどうか、という点です。


変わる能力、変わりにくい能力

たとえば、コミュニケーション能力とかは方法論が明確になっているので、比較的にかんたんに変えることができます。

つまり、採用する時点ではそこまで重要視しなくても、会社の育成環境がしっかりしていれば、入社後に育てればいいわけです。

一方、熱意や想像力という力は変わりにくい能力だといわれていて、これを育成でなんとかしようとすると、相当な工数がかかると思います。なんなら、工数をかけても変わるとは限りません。

ということは、データ分析から「優秀」の要素を洗い出したあと、その要素の中でも変わりにくい要素を持っている人を採用していく、というのが採用のベースになってくるはずです。

変わる能力、変わらない能力っていうのは、NewsPicksで服部さんのコラムを読むか、「採用学」を読んでみるといいと思います。

ちなみにぼくはコラムのみしか読んでいないので、概要を掴みたい方はそちらを読んでみるのがいいかと。（もしかしたらNewsPicksの有料会員じゃないと読めないかもしれません）


というわけで、まとめます

【採用のベースとなる考え方】
・自社の優秀な社員と一般社員をあらゆる切り口から分析し、「優秀」の要素を定義する
・「変わりにくい要素」を持っている人を採用する
・「変わる能力」は、採用後に育成する

状況によりますが、ざっくりまとめるとこんな感じになると思います。

Netflix 登録されている方は、「マネーボール」が見放題のタイトルに含まれているので、ぜひ一度ご覧になってみてください。

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