組織の適正人員とは？

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ある組織の、人事・労務に関する従業員ヒアリングの実施機会がありました。労務環境や人事制度に対する意見を自由に話してもらったのですが、その時に「組織の適正人員とは何か」ということを考えさせられました。
仕事量は変動するものですし、繁忙期が明確ならともかく自らコントロールできないケースもあります。一時的、定期的なものであれば対策は立てやすいですが、近年は採用環境が厳しく、ベースとなる正社員数自体が不足することもあります。
更には３６協定や有休取得など、法令対応は益々重視されており、なんとか違反を起こさないように運用をしている、という本音が感じられました。

属人的な業務スタイルになっている所では、休んでも自分が苦しくなるだけという認識で、有休を自由に取得できる実感が持てていない人もいました。一方、業務の標準化を通じたフォロー体制が取れている組織では負担の偏りもなく、有休取得のしにくさはあがってきません。
業務の属人化が望ましくないことは皆自覚していますが、後継者候補の退職・新たな業務を習得するための一時的な負担増を許容できる余裕がない、などの理由で改善が進まないというケースが目につきました。

ギリギリの人員体制は、短期的なコスト面でのメリットこそありますが、育成に時間を費やす余裕が取れず、結果として組織のパワーを落とすリスクがあることを、現場の声は語っています。

人員不足分や欠勤者のカバーを役職者が担わなければ現場が回らない、その為本来の役職者としての仕事を時間外に行わなくてはならない。そうした状況が常態化すれば、身体的にも精神的にも負担が重く、その様子を見て、「役職者にはなりたくない」と感じてしまう若手社員ばかりになる。そうしたこともギリギリの人員数が招いていることです。

自動化、効率化を追求して、時間的・人員的な余裕を創出することは王道ですが、それ自体も余力がなければ着手することは難しいでしょう。現在の損失を覚悟してでも、将来に向けた仕事環境を整えることが必要です。

また、最悪の状況になる前に予兆をつかむことも重要です。例えば残業時間管理は、３６協定違反をしないための管理業務という認識が強いかもしれませんが、個人としても組織としても成長できる健全な状態が担保できているか、比較的表面化しにくい役職者に負担が寄っていないのか、いち早くつかむ為でもあるのです。

適正人員とは、仕事をやりこなせる人員ではなく、社員や組織の成長や将来に向けた課題に取り組むことが充分にできる人員であることへの意識転換から始めましょう。

──あなたの組織の「適正人員」の捉え方は、適正でしょうか？

このnoteの投稿者：コンサルタント／杉岡 篤樹
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