2021年振り返り

howdy39

去年何書いてたっけ？と思い2020年の振り返り記事を見なおしてたんですが

情シスとしての仕事は楽しいし、マネージャーとしての仕事はもっと楽しいです。なのでソフトウェアエンジニアとして復帰することはもうありません。
（省略）
これからは情シスとして生きていきます。

と書いてあってこのときはずいぶん情シス熱が高かったんだなぁと思って感慨深いです。

>情シスとしての仕事は楽しいし、マネージャーとしての仕事はもっと楽しいです。ソフトウェアエンジニアとして復帰することはもうありません。
これは今も変わらず同じです。

>これからは情シスとして生きていきます。
これは微妙に違うかなぁという感じ。

最近の仕事はわたし個人として情シスじゃない領域も結構やっていたりもします。コーポレートITのマネージャー兼何でも屋が近いと思います。
※ 会社のIT部門が何でも屋になっているわけではないです、私が好きでやっているだけ

増床やレイアウト変更周りのプロジェクト引き受けもそうですし、他チームで作ってるツールの相談とかもちょろちょろやっています。

私の上司（※hey社ではあまり上司とは言わない文化なのですがオープンな記事なのであえてそう書きます）にあたる @naokos との 1on1 で コーポーレートIT の話をすることは実はあまりなくて、○○のチームの動きが良い（or 悪い）けど、どうやったら良い動きを他チームにも波及できるのか、逆にどうやったら悪い部分を改善できるのかとかの話の方が多いです。

結論私がやりたいことはコーポレートITではなくて、事業成長につなげるために働きやすく生産性の高い環境を作りたい という部分であってコーポレートITはその構成要素の一つでしかない。と気づかされた1年だった気がします。

もちろんコーポレートIT環境も全然整っていないので別に辞めたり手を抜いたりする気はさらさらないんですが、本質はそこじゃないんだよなぁと。

というのはまぁいいとして今年やったことに進みます。

今年やったこと

プライベートはミラーレス一眼レフカメラを買って写真を撮るようになったぐらいで特に面白いことがないので全スキップして仕事のことだけ書きます笑

チームを2つに分けた

コーポーレートITの組織作りってめちゃくちゃ難しいなーと思っています、会社によってやる領域も違うし入ってる上位組織も違うので参考にしづらい。ITベンチャーだとCTO配下だったりすることもあるけど、管理部門やバックオフィス部門に入ってることもあるし、非ITだと総務部門とかに含まれてるとこも多いですよね。
hey社の場合、PX（People Experience）部門配下なので 体験をよくする コーポーレートITの組織の形はどうあるべきなんだろう ってことを考えるわけですが、プロダクト開発とコーポーレートITの組織は一緒なんだよ。ってとこに結局行き着くんですよね。
※ なので私はよくプロダクト開発に例えるツイートをする。

プロダクト開発する上で、エンジニアがカスタマーサポートとかしないじゃないですか（初期のベンチャーならすると思うが）、それと一緒でコーポレートエンジニアがヘルプデスクなどをやっていてはだめだと思うんですよね。なのでコーポレートエンジニアとITサポートの2つのチームに分けました。

ITサポートチーム：入社対応, SaaS運用, ヘルプデスク対応, 社内IT教育などを担当
コーポレートエンジニアリングチーム：SaaS, IdP, MDM, NWの導入・構築や改善などTechな部分を担当

分けて半年以上たちましたが、概ね成功でした。
Slackのグループメンションもチーム名に準じたものになるので、ITサポート宛てへのメンションもしやすくなったんじゃないかなと思います。
例として、DM経由の質問もほぼなくなりました。ITチームのみんなに通知飛ぶと迷惑になりそうだからDMにしちゃってたけどITサポートって名前だし別にいいよね、みたいになった方も多かったんじゃないかなと思います。
また、コーポレートエンジニアの方にほとんど通知が飛ばないので集中して作業に充てられる時間も増やせました。

ただその分、チーム間の情報共有やコミュニケーションのコストは増えました。チーム間での認識のズレが多くなったのは間違いないです。
ここをどう埋めていくのかが両方を見ている私（マネージャー）の仕事なんだろうなぁと思います。

余談ですが、分けた理由の一つとしてヘルプデスクの質の向上があるのでそれについて書いときます。

ヘルプデスクに対する質問や相談や依頼に対する閾値は徹底的にさげる必要があると私は考えています。

  • ドキュメントを充実させた→質問や相談がへる

  • ツールを作って自分で出来るようにした→依頼がへる

なので質問や相談や依頼が減るの良いことと思いがちですが、相談しづらいから相談しない。みたいなパターンもあるのでKPIに質問数をおいてはいけません。

また、課題を埋もれさせないようにとにかく閾値を下げる必要があります。
質問や相談して嫌な対応をされたら「もういいや」ってなりますよね。
質問や相談して時間がかかったら「もういいや」ってなりますよね。
そうなったら課題は次からあがってきません。質問も相談も徐々に減っていきあーみんな満足してるんだなって勘違いします。実際には悪化していたとしてもです。

質問や相談に対して「質問してくれてありがとう」「相談してくれてありがとう」で始める必要があり、素早く的確にレスを返す必要があります。
そのためサポートは高いスキルが必要とされる仕事であり、エンジニアが片手間でやれるような仕事ではないんです。私はそれぞれベクトルが違うスペシャリストだと思っています。
なので両チームがスペシャリティを発揮するために分けたのです。

余談が長すぎた。
チームを2つに分けたけど概ね良かったよという話でした。

社内IT環境をいろいろ改善した

hey社はesaを全社共通のドキュメンテーションツールとして使っているのですが、ITサポートチームが89、コーポレートエンジニアリングチームが73 の改善を行いました。

今年行ったプロジェクトの数（esa）

2020年は96だったので2倍弱やった感じですが、人数も倍ぐらい増えたので順当だと思います。

インパクトがあるとこだとこのあたりをやりました。

  • Seculio, 1Password を全社導入

  • Oktaを新規導入 & 各種SSO設定

  • 仙台新オフィスのNWを構築

  • 新顔認証システムの導入

  • 入社オンボーディングのアップデート

  • 配信・収録環境の構築

  • 各種データクレンジング

  • 各種契約の整理

  • Googleデータポータルを使った可視化

本当にいろいろ改善していた。みんなお疲れ！って感じ。
これは情シス界隈に伝導したほうが良いなと思うレベルのイケてる部分もおおくて、情報発信しなきゃあかんなぁと思う…

来年やりたいこと

個人としてはマネジメント力の向上一択だろうなと。

現時点で楽しく仕事できる環境は作れていると思う、成長できる環境も作れていると思う。ただスピードがあり質の高いアウトプットを社内に提供できていると自信をもって言える感じではないのが正直なとこ。マネジメントの力でチームのスピードと質をもう1段あげたい。

チームの規模も私が社内異動する前（2020年3月）は2人でしたが、来年中に7人ないし8人まで拡大します。
今までは人数が少なかったからオレオレマネジメントでなんとかなってた部分も多いのですが、さすがに7人近いマネジメントになってきたら本腰入れてかないとだめだろうなって。

また、マネージャーのマネジメントをしなければならない未来もそう遠くなく、マネジメントのアドバイスが出来るようになりたいので力をつけていきたい。

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