「2023年の保育経営において経営者様に是非ご検討いただきたいこと」
みなさん、いつもご愛読いただき、ありがとうございます。
カタグルマの大嶽です。
皆様のおかげで多くの施設様にご利用いただいており、こちらのプレスリリースをさせていただきました。
合わせて、累計アカウント数、つまりご利用いただいている、もしくは過去にいただいた職員数は8000名を超え、その先生方のスキルデータやメンタルデータ、もしくは園経営のマネジメントデータはその何倍もの数にもなります。
今後はその膨大なデータを活用して、新たなバリューを創り出したいと思います。
ほんの一部ではありますが、改めて「KatagrMa人材育成」をご利用いただいている園様のお声を記載してます。
▪️ご利用ユーザー様の声
【育成記録の積み上げ】
・カタグルマで個人面談を実施して、初めて職員の成長、園の成長について語り合う機会を設けられた。これまでも試してきたが、どうしても人間関係の話ばかりになっていた。事前のヒアリングシートと、セミナーで聞いた事前に職員と面談の目的を共有するということを参考に実施してみたところ時短且つ有意義な面談が出来た。
・研修計画をカタグルマ上で管理して職員と共有することで、職員自身が自分はどうゆうことを学ばなければいけないのかという道筋が見える＆スケジュール的な見通しも持てるようになったので良い
【職員情報の一元管理】
・職員会議の履歴や研修報告等を一元的に管理、共有できることで、新しい先生が入って来た時にも、カタグルマを利用して共有ができる。（１つ１つ教えなくても良い）
・カタグルマで職員のデータがすべて一元管理が出来るところが素晴らしい！異動をしてもデータがリセットされず引き継ぐことが出来るのので、現在管理している別のシステムから職員の情報はすべて移管したい。
【法人内・施設内の情報共有】
・第三者評価の職員のアンケートで、「カタグルマを導入したおかげで情報共有ができるようになった」というコメントが複数あった。特に会議記録や園内研修記録等、パート職員が閲覧できるようになったのは大きい。また閲覧記録が見れるので確認してない職員がわかるのも助かります。
・職員たちが情報共有をしやすくなったと喜んでいる。特にパートさんはスマホで確認できることで今まで共有しづらかった会議や研修報告を共有しやすくなった。あえて、リーダー層の議事録も共有しているので、職員が、上の立場の人がどんな話をしているのか把握できるようになった。 議事録は、使いやすいし見やすい。
・本部⇔園長の報連相がしやすくなり、本部から1人ひとりの職員の状況が見れるようになり、共有体制が強化できた。 そのため本部で気になる点があった場合には即時、園長に確認ができるようになり、早め早めの対応ができるようになった。
【ペーパーレス化】
・研修報告について、ペーパーレス、一元化の観点から役立っている。
・監査で自己評価や会議録はカタグルマの画面の確認で完了した。
・ペーパーレスで園内の情報共有ができるため、移動中でも情報の確認できる。
・保護者評価の集計が今までよりやりやすくなった（今まではエクセルで園長が集計していて時間がかかった）
・議事録について、従来は紙で印刷して回覧していたので、置き忘れ等のリスクがあったが、これが低減される。
引き続き、よろしくお願いいたします。
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さて、今回のテーマは
「2023年の保育経営において経営者様に是非ご検討いただきたいこと」
と題してお伝えします。
昨年年末に、全国私立保育園連盟の青年会議特別セミナーの基調講演で今後の保育業界の動向と経営方針について、お話しをさせていただきました。
また、その講演後に、
・同連盟青年会議横山会長
・日本保育協会青年部新保会長
・内閣府、厚労省、文科省で委員を務める学校法人柿沼学園柿沼理事長
とパネルディスカッションをさせていただいて学んだこと、
さらには、4月からスタートする「こども家庭庁」「こども基本法」も背景に見据えながら、2023年度の保育経営で是非ご検討いただきたいことについてお伝えしたいと思います。
コロナ感染によって加速した出生数の減少により、統計上、全国の80％以上の市区町村では、過去3年間で保育ニーズの減少、需給バランスの崩壊による過剰供給が生じています。
さらには、人口減少率の高い地域や過疎地では、施設の定員変更による定員縮小が急増し、人員の適正化が出来ないままに、当期活動増減差額、収支差額がマイナスになる状況は珍しくなくなりました。
また、小規模保育や企業主導型保育などの多くは、特に0歳、1歳児の定員割れにより、特に企業立の施設では収支が悪化し、単年での営業赤字が数年続いたことで、事業売却や株式売却を検討する法人・企業も徐々に増加しています。
人材環境では、園児数が減少していたとしても、その人数に対して、養成校を卒業する学生数が追いつかなくなっています。
つまり、新卒採用市場も難しくなっており、これまで依存していた法人は中途採用への転換を強いられることになりますが、引き続き地域問わず中途採用も難しい状況です。
何も危機感を煽るためにこのような事実をお伝えしているわけではありません。
私たちカタグルマも、私たちと関わる事業者様の安定経営や、より良い保育環境の実現を切に願う立場として、このような環境においても何とか今後の打開策や改善策を提示し、支援していきたいと強く思っているところです。
そこで、前述した3名の先生方とのお話には大きなヒントがありました。
3名の先生方の今後(特に5年〜10年)の計画やビジョン、経営の方向性を総評すると、実は一点に集約、収斂されるのがよく分かります。
それは、
「保育を超えて、子育て支援を中心とした地域の課題解決を積み重ね、地域に無くてはならない持続性の高い法人になる」
ということに尽きるということです。
定員縮小しよう、
新たな補助金をもらおう、
園児募集を強化しよう、
児童発達支援事業をスタートさせよう、
人口増加地域に新規開園しよう、
人財育成のために研修や福利厚生を充実させよう・・・
などのよく耳にする施策は幹ではなく枝葉に過ぎない、それらはあくまでも上記目的や基本方針に対する手段の一つであり、この考え方がないままに実施をしても根本的には解決にならないのではないかということです。
どの産業においても、時代が変わり、価値観やニーズが変われば、事業者の存在意義が変わります。
古い話ですが、1990年〜2000年代に地域にある中小の酒屋の多くはイオンのような大型スーパーの登場により、業績不振になりました。
その時、同時に新たな小売プレイヤーとして急激に存在感を増したのが「コンビニ」です。
酒屋業界は業態転換に迫られる中、実は多くの事業者が、このコンビニのフランチャイジーとなり、業態転換していったのです。
その後も、これまでの酒屋はコンビニとして生まれ変わり、地域に存在感を示すことになります。
言うまでもなく、この時に転換できなかった中小の酒屋は撤退、廃業が相次いでます。
しかし、コンビニも数年前から頭打ちを迎えています。
供給過多により、飽和状態になったのです。
そして、現在のコンビニをイメージしてください。
セブンイレブンで言えば、「セブンプレミアム」のようなプライベートブランドと言われる自社開発商品の構成比を増やして収益性を高め、さらにはＡＴＭなどの金融事業、宅配サービス、チケットサービス、各種証明書取得サービスなど様々な業態付加により存続を図っています。
繰り返しですが、時代の変化とともにニーズが変わる、ないしは需要や市場が縮小すれば、役割が変わり、役割が変われば、事業の在り方も変えていかねばなりません。
蔦屋書店やTポイントカード事業を展開するCCC(カルチュア・コンビニエンス・クラブ)なども同様ですね。
レンタルCD・DVD店舗事業から、Netflixや Amazon、U-NEXTなどの動画配信サービスの脅威により需要が無くなり、ほぼ完全撤退しましたが、Tポイントなどの金融事業、それをベースとしたデータビジネス、蔦屋書店などを軸にした地方創生事業などに完全に事業転換し、今でも強い経営をしています。
ご存じの通り、ダーウィンの進化論、
「強い者、賢い者が生き残るのではない。変化できる者が生き残るのだ。」
という格言は、まさに今の保育業界に突きつけられているのではないでしょうか。
ではどう変化していくべきなのか？
まさに前述した、
「保育を超えて、子育て支援を中心とした地域の課題解決を積み重ね、地域に無くてはならない持続性の高い法人になる」
ということだと思います。
もう少し具体的に表現すると、
「保育施設→地域の子育て支援を解決・支援する場所」
への転換ということです。
保育としての機能から、養護、教育、保健、医療、福祉としての機能へと発展させていくということです。
保育施設に入所している、していないに限らず、地域の乳児から成人前まで、その地域特有の子育てや教育の課題や事情があるはずです。
地域によっては「無園児」や「未就園児」の環境改善が求められるでしょうし、別の地域では病児保育や学童保育、障がい児の受入ニーズが足りていないかもしれません。
場合によっては、利用者支援事業のように「最適な保育・子育て支援サービスを受けるためのマッチング機関がない」というニーズもあることでしょう。
ともすると、産後ケアの需要が不足しており、それらを保育施設が担うべきという状況もあるかもしれません。
しかし、
・職員が不足していて色々出来ない
・自治体が検討している事業をやって良いと言わない
・興味ある事業はあるが、やると不採算になる
・やったことないことは簡単にできない
・リスクが高い
などの事情があることも理解しています。
ただ、結局自治体との連携の仕方、信頼関係構築のあり方であったり、不採算事業になったとしても現在運営している保育施設にとってシナジーが生じ、入園希望者が増える、その結果、法人全体としては収益性が改善される、そのためのフロント的役割になることもあるはずです。
もちろん、楽にできるはずがありません。
これまで以上に負荷がかかることもあるはずです。
2023年もしくは2023年度は、今後3-5年における、
”事業トランスフォーメーション元年”
になることは確実だと思っています。
新規事業をやりましょう！とお伝えしているわけではありません。
「保育を超えて、子育て支援を中心とした地域の課題解決を積み重ね、地域に無くてはならない持続性の高い法人になるための機能転換、構造転換をしましょう！」
ということだと理解いただければ幸いです。
そして、それは地域の実情によって、法人の事情によって、姿形は千差万別ということです。
「これをやれば良い！」なんてウルトラCはありませんので、十分にご注意ください。
「強い者、賢い者が生き残るのではない。変化できる者が生き残るのだ。」
そして、こちらも是非ご参照ください。
改めて、的確に的を得た次世代の園経営のあり方、コンセプトだと思います。
(こちら、まだ非公開ですが、今年も更なるアップデートにより、開催予定です！！)
ご参考になれば幸いです。
お読みいただきありがとうございました。
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