vol32. 誰が人事評価をするのがいいのか？

前回からの続き。
役職者の「権限」に人事評価を含めたくない、では誰が人事評価するのがいいのか、です。
もちろん多くの会社では役職者が人事評価をしていますよね。さぁ誰が適切でしょうか？？？

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誰が人事評価をするのがいいのか？

僕も「基本的には」役職者が人事評価するのに適しているのではないかなぁと思っています！
なぜかというと、役職者は視野・視座・視点が他の人よりも高かったり深かったりしていますし（年功序列的に年齢が達したら役職者になれるような企業は別として）、また役割柄、他のメンバーよりも全体を把握しているために人事評価をするのに適切だと思うからです。

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「あれ？？？一緒じゃん！？」

論理的に正しい状態で組織運営をした方がよい

結果として同じであっても、僕はきちんと論理的に正しい状態で組織運営をした方がよいかと思っています。役職者だから人事評価する権限がある、という考え方ではなく、「基本的には」役職者が適切だから別途その権限も与えられている、という考えです。

会社としては様々な規則や契約などで分かれているかもしれませんが、それらを作ることにフォーカスしてしまい、本質的な部分について考えられているか？そしてそれが社内全体に浸透しているか？が重要なのではないかなと思っています。
また、もしかしたら役職者以上に公正に人事評価をすることが上手な人が（社外含めて）いる可能性があるからです。ですから、社内社外、役職者にこだわる必要はない、と思っています。（ただ現実的には、身近でメンバーを見ている人がいないとなかなか難しいものはあります。ですので、評価者を複数にする、というケースではワークするかもしれません。）

こういった論理を組み立てて運用するのと、深く考えずに運用するのとでは結果として色々変わってきます。何事もゴールを取り違えた運用が始まると必ず想定外の歪みが出てきてしまうところが組織という生き物の恐ろしいところ。。。これが一旦文化まで昇華するとなかなか直すことはできません。以前書いた「モチベーションファーストの害」でもゴールを取り違えると、というお話しでした。
背景なしにルールだけを守らせる組織が上手くいかないのと同じです。

まだモヤモヤするかと思います。
それは

「論理としてはなんとなくわかるけど、やっぱり別に分けて考えなくてもいいような気がする」

こんな感じでしょうか？？（違ったらすみません）
これを紐解いていくために目標の話しを考えていきます。

つづく
次回「目標について」