06.適所適材とエンパワ

明治～大正時代に活躍された医師であり政治家の後藤新平さんの名言に、

“財を遺すは下、事業を遺すは中、人を遺すは上。されど財なくんば事業保ち難く、事業なくんば人は育たず”

…があります。
 
人を育てることは最も大事なことですが、その為には事業を通じて人を育てる必要があり、事業を保つには財も必要であるということです。
 
後藤新平さんが常に言っていたのが、“一に人、二に人、三に人”という言葉でした。
 
この世界を作っていくのは“人”であるという考えから優秀な人材を作り生かしていくことに尽力されました。
 この“人間本意主義”に基づいた教員の教習所も創設しました。
 
台湾や満州の近代化を実現し、政治家として内務大臣や外相などを歴任した頃に、関東大震災が発生しました。

その際に、復興院総裁を任されることになり、東京を欧米の都市に匹敵する大都市として設計することを盛り込み、予算30億円の壮大な東京の新たな都市計画を打ち出しました。
 
これは理解を得られず、予算は結果的に10億円まで減額されましたが、延焼遮断帯としての役割を兼ねて、現在の東京都心の大動脈となっている大通りを整備し、また火災で焼け落ちることのない鉄橋や大小様々な公園を設置しました。
 
後藤新平さんの目には、単なる復興だけではなく、未来の大都市としての東京の在り方が見えていたのかもしれません。
 
金銭を蓄えることより事業を発展させること、そして、優秀な人材を育成することの方が難しいですが、尊いことであるということを忘れてはいけないということです。
 
優秀な人材を残すことで、亡くなられて90年以上経った今でもその意志を受け継ぐ人は居るわけで、未だに社会に貢献されている人物です。
 
ここから、適材適所についてお勉強してみます。

現在の日本は適材適所が難しい社会になっているように思います。
 
企業側が従業員の個々人に興味がなく、数居れば良いと考えている場合も多いかもしれません。
 
そういう企業は、その個々の従業員がどのような人材かを履歴書でしか知らないので、そんな状況だと、やはり適材適所の人材配置は困難です。
 
日本の企業には、優秀な人材を手放したくないと考えて、後先構わず自部署で抱え込もうとする傾向もあります。
 
それが適材適所の人材配置の障壁になっているケースも少なくありません。
 
ですが、縦割りが強い組織では、今以上の成長が見込めないのは明らかです。
 
縦割りの壁を取り払って、適材適所を実現することが、組織の活性化、成長に繋がるのだと思います。
 
個人の視点に立つと、諸外国では、一般的に3～5年サイクルで転職を行います。

転職回数が多い方が優秀と見られることもあります。
 
そういった労働者は、時には厳しい転職活動を通じて、適材適所を求め、自己実現しています。
 
また、就労条件が悪いと感じた場合には、スキルアップに時間やお金を費やすなど、より高い給与を得られる機会の為に行動する傾向があります。
 
労働者のみならず、海外のグローバル企業も、事業戦略の実行に必要な人材をその時々の人材市場から採用しています。
 
現代は競争環境が短期間で変化します。

その波に乗る為には、適材適所な人材配置を実行する必要があります。
 
適材適所という言葉は、一般的に企業における人材配置の場面で用いられる言葉です。
 
ひとりひとりの従業員の能力や適性を把握して、その従業員にふさわしい仕事、部署、ポジションに配置することを意味します。

企業においては、人的資源を最適化する手法ということになります。
 
適材適所の人材配置ができれば、ひとりひとりの従業員のパフォーマンスが最大限に発揮され、組織全体として生産性の向上が期待できます。
 
適材適所が求められる背景としては、 少子高齢化によって労働人口が減少し、どの企業にとっても人材確保が難しい時代になっているからです。
 
そのような環境下でも、企業は競争力を高めていかなければいけません。
 
その為には、従業員の業務適性を見極めて、ひとりひとりが能力を最大限に発揮できる適材適所の人材配置が不可欠です。
 
もう1つの背景としては、働き方改革の推進により、企業には多様性のある働き方への対応が求められるようになりました。
 
子育てや介護を理由として離職する人は少なくありませんが、子育てや介護と仕事を両立できる会社なら優秀な人材の離職を防止できます。
 
このように、“子育て・介護と両立しながら働く”、“副業しながら働く”、“在宅で働く”など、働き方の多様化に対応する為にも適材適所の人材配置が求められるようになっています。
 
これまでのように、従業員を会社のやり方に合わせるのではなく、個々の従業員が希望する働き方や在りたい姿に合わせて、適材適所の人材配置ができれば、企業の競争力強化にも繋がります。
 
しかし、企業の適材適所の実現は簡単なことではありません。
 
現在はVUCA(ブーカ)時代という、社会やビジネスなどあらゆるものを取り巻く環境が変化し、先行きが不透明で将来の予測が困難になっている時代です。
 
今の会社の事業内容や人数規模に合わせた短期目線での適材適所の実現だけでなく、長期的な会社の競争力を育む為の意欲、能力開発も同時に必要です。
 
“短期的な適材適所の実現”と“継続的、長期的な適材適所の実現”が必要になります。

短期的な視線で考えた時に、個人の得意領域が活かせて、成果創出できるところに配置することは、個人のモチベーションにも繋がり、業績の向上にも寄与します。
 
適材適所の人材配置を行う為には、まず業務の棚卸しをする必要があります。
 
自社の業務をすべて洗い出すとともに、業務課題を抽出します。
 
業務内容や業務課題を可視化することで、どの業務、もしくはどの部署にどのような知識、経験、スキルを持った人材が必要なのかが見えてきます。
 
そして、従業員の能力、スキルを見極めることも不可欠です。
 
その際は、スキルマップを活用するのも良いです。
 
スキルマップとは、従業員が業務を遂行する上で必要な能力、スキルを有しているかどうかを記録し、可視化するツールです。
 
ひとりひとりの従業員のスキルを客観的に把握することは、適材適所の人材配置だけでなく正当な人事評価にも繋がります。
 
一方、得意な能力やスキルのみで人材配置を検討すると、長期的に見た時に個人がキャリアに対して頭打ちになっていると感じ、成長実感を得られなくなる可能性があります。
 
スキルマップを作成する場合は、現在保有している能力、スキルだけでなく、潜在的な能力、スキルなども記録する必要があります。
 
従業員が既に保有している能力、スキルだけでなく、従業員が“どんな価値観を持っているのか？”、“どんな働き方をしたいのか？”、“どんな志向があり、何を実現したいのか？”といったことを把握することも大切です。
 
従業員の価値観が多様化する現代においては、ひとりひとりの従業員と向き合って価値観や希望を把握した上で、人材配置に反映していかなければいけません。
 
短期的には、その部署で必要とされる能力やスキルを保有していなくても、配置されることで伸ばしていくことは可能です。

将来的な環境やニーズの変化に対応できる組織にする為にも、本人が獲得したいと思っている能力やスキルを把握し、配置に反映することが大切です。
 
上記のとおり、適材適所の人材配置を実現するには、従業員の能力や性格を把握することが大前提になります。
 
その際に役立つのが適性検査です。
 
上司、マネジャーの主観が入り込まないのが適性検査の利点であり、従業員のパーソナリティや志向性、ストレス耐性などを客観的かつ定量的に把握することができます。
 
従業員のスキルや経験、適性検査の結果など、客観的なデータだけを根拠に人材配置をしても、適材適所を実現するのは難しいと思われます。
 
定量的な情報だけでなく、定性的な情報も把握した上で人材配置を検討しなければいけません。
 
その為には、1on1などの面談が欠かせません。
 
面談を通して、従業員の目標や理想とする働き方、将来の在り方などをヒアリングする必要があります。
 
従業員数が多いほど、また、組織体系が複雑なほど、適材適所の人材配置をするのが難しくなります。
 
このような場合、従業員情報をデータベース化するのも良いです。
 
各従業員のスキルや経験、保有資格はもちろん、面談でヒアリングした価値観や要望なども集約することで、短期的にも長期的にも適材適所の人材配置の判断をしやすくなります。
 
 短期的には、モチベーションが下がっている社員を得意な能力を活かせる部署へ配置することや、業績が下がっている部署にはその領域の得意な社員を配置するといった対応ができます。
 
長期的には、本人が希望するスキルを向上できる部署へ配置するなど、社員のモチベーションアップだけではなく、会社としても変化へ柔軟に対応できる人材の育成に繋げることが可能です。

期間を決めて従業員の業務内容や職種を変える人事施策“ジョブローテーション”も有効です。
 
従業員に様々な業務経験を積ませることで人材育成を図る手法として一般的ですが、適材適所の人材配置を行う手がかりを得るのにも効果的です。
 
ジョブローテーションをした従業員は多様な業務経験を通して、自らの適性を再確認したり、自分でも認識していなかった適性を発見したりすることができます。
 
それは、今後の市場のニーズに変化が起こり、適応していかなければならない状態になった際の人材配置にも役立ちます。
 
本業とは別に、部署横断のプロジェクト等へアサインすることも、適材適所を実現する上では有効です。
 
通常業務では接点のない同僚と関わりながら、普段と全く違うプロジェクトを進める経験は、本人の新しい可能性を見出すことができるきっかけになります。
 
また、本業と異なる環境で仕事をすることは、新しいスキルを獲得して成長する機会にもなります。

アサイン方法は、指名制だと本人も気づいていない能力の発見に繋がり、立候補制だと本人が伸ばしたいと思っているスキルの向上に繋がるので、目的に沿って選択するのが効果的です。
 
働き方改革の一環として、従業員の副業や兼業を認める企業が増えています。
 
副業や兼業をすることで、従業員は本業とは異なる知識やスキルを習得することができます。
 
また、本業と異なる経験は、自分自身の適性や今後挑戦したいことをより明確に認識できる機会になりますし、仕事観が変わるきっかけにもなります。
 
副業や兼業の経験を通してひと回り成長した従業員は、新規事業を牽引するリーダーになるなど、自社においても活躍の場を広げることができるかもしれません。
 
適材適所のメリットとしては、
 
① 生産性の向上
自分が好きな業務、得意な業務に携わることができれば、従業員はスピードの面でもクオリティの面でも優れたパフォーマンスを発揮できます。
また、好きな仕事・やりたい仕事を任せてもらえればモチベーションも上がるので、必然的に短期的な生産性や業績の向上に繋がります。
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② 離職率の低下
従業員にとって、苦手な仕事や嫌いな仕事を克服するのは重要なことですが、必ずしもうまくいく人ばかりではありません。
長期間、成果が上がらなければ自信を失い、その仕事を続けることが苦痛になり、結果的に離職に至るケースも少なくありません。
逆に、適材適所の人材配置ができてて、スキルや志向にマッチした仕事が与えられていれば高いモチベーションを保って働くことができるので、離職の防止に繋がります。
 
③ コストの削減
適材適所の人材配置ができていないと、従業員はモチベーションを維持するのが難しく、パフォーマンスも低下しがちです。
その為に、組織全体の生産性が低下して、それを残業や人員補充でカバーすることになれば人件費も増加します。
また、モチベーションを失った従業員が離職してしまえば、欠員補充の為の採用コストがかかります。
適材適所の人材配置ができていれば、このような人件費・採用コストの無駄を削減することができます。
 
④市場変化への適応能力の向上
その従業員が得意とする領域に配置するだけでなく、従業員本人が伸ばしたいと思っているスキルや潜在的に伸びる可能性のあるスキルを伸ばせる部署へ配属することは、市場変化への適応能力向上に繋がります。
同じ領域を得意とする人たちばかりが集まっていると、世の中のニーズが変化してきた場合に必ずしも適応できるとは限りません。
しかし、そのスキルを伸ばしたいと思っている従業員や、潜在的に伸ばせる可能性のある従業員が配属されていると、その部署で必要とされるスキルや能力以外の力を持っていることが多いので、予期せぬ変化が訪れた時に柔軟に対応できる可能性が高まります。

メリットの①～③は、その領域が得意な従業員を配置することで、生産性や業績向上に繋がるので、短期的な大きなメリットになりますが、④のように見込みのある者を配置することは長期的にメリットがあります。
 
夏目漱石さんの1905年から3年かけて発行された小説｢吾輩は猫である｣があります。
 
登場人物の水島寒月のモデルとして知られる明治～昭和時代に活躍した物理学者の寺田虎彦さんの名言に、
 
“捨てた一粒の柿の種。生えるも生えぬも、甘いも渋いも、畑の土の良しあし”
 
…とあります。
 
これからの時代は、変な学歴至上主義や、新卒一括採用を入り口にした年功序列、終身雇用という旧型雇用スタイルでは、国はおそらく衰退するのではないかと考えられます。
 
社内に居場所がなくて、くすぶっている社員がいれば能力や資質に合う職場を提供したり、年功序列に囚われずに抜擢したりすることが必要になります。
 
報酬も一生懸命頑張っていることを評価したり、実績で決まるのも良いかもしれません。
 
言い換えると、給与は必ずしも右肩上がりで毎年増えるわけではなくても良いと思います。
 
それだけで職場に緊張感が生まれるのは間違いありませんし、みんなもっと真剣に働いて生産性が上がると思います。
 
転職や副業が今や当たり前であり、これからは、専門知識や技術を持つ人材の奪い合いが激しさを増すことが考えられます。
 
必要な人材は中途採用すれば良いわけです。
 
スカウトです。
 
新陳代謝が進まない日本経済にとって成長産業に人材が流れることは大切なことだと思います。

能力を生かせる適所を求める優秀な人材から、“選ばれる企業”にならないと、持続的成長は難しいのではないかと考えられます。
 
その為には、企業はまず職場ごとに最適な人材を育成したり、配置しなければなりません。
 
一方で社員も自ら専門性を磨かなければなりません。
 
その次に企業がやるべきことは外部から最適人材を求めることです。
 
少子高齢化で労働人口が減少し、人材不足が慢性的に続く中で、日本企業に求められるのは、“人材ありきの適材適所”ではなく、“求められる役割にふさわしい人材を充てる適所適材”への転換です。
 
でも、なかなか適所適材は難しいのが現実です。
 
そこで必要になってくるのが、エンパワーメントです。
 
エンパワーメントとは、否定的な評価を受けるなどして、生活力を失っている人に対して、無力感の克服、自身の問題の解決、生活をコントロールしていけるようになる為のサポートをすることを指します。
 
言い換えると、“その人らしく生きる”、“自分の持っている能力やスキルを自覚し、社会と関わる中で成長させていく”為に行うものです。
 
1960年代のアメリカで、黒人問題やジェンダーに関わるソーシャルワークの実践から生まれました。
 
エンパワーメントの最大の特徴は、“個人の持つ能力を尊重する”ということです。
 
もともとは、人それぞれに違う個性や能力、可能性を持っているものですが、社会的な制約によって発揮できていないという場合が多くあります。
 
エンパワーメントをすることによって、自分に対する自信を取り戻したり、QOL(生活の質)が向上するという恩恵があることから、今では教育やビジネスなど幅広い領域で採用されるようになってきています。

エンパワーメントは、もともとは福祉やカウンセリングの領域で援助者に求められてきた考え方ですが、実は日常生活でも取り入れることができます。
 
エンパワーメントするのに必要なことは、まず“聴く(傾聴する)” ことです。
 
人は、自分の話を聴いてくれる人に対して心を開きやすいと言われています。
 
聴く際に大事なのは、“自分よりも相手が主役である”、“相手を理解しよう”という姿勢を持つことです。
 
会話の中で、“どんなことをアドバイスしようかな？”と、いつの間にか自分主体になってしまうようではエンパワーメントはできません。
 
アドバイスなどをすることよりも、“ただ相手の話に耳を傾けて聴く”ということの方が、実は相手の心を満たすことができます。
 
話を聴いたら、次は“質問”します。
 
エンパワーメントに大切なのは、“聴く”と同様に、こちらがアドバイスや気づきを与えるよりも、相手に考えてもらい、自分自身で気づきを得てもらうことです。
 
その為には、“質問をする”というスキルが有効です。
 
例えば“今までで一番〇〇だったことは？”、“〇〇と感じた出来事は？”など具体的な話が出やすい質問を投げかけると、相手の気づきを促すことができます。
 
相手が何かしら気付きを得た時には、“受け入れる(承認する)”ことです。
 
“受け入れる”とか“承認する”と言うと難しく思えますが、比較的取り入れやすいのが相手を褒めたり、労うことです。
 
例えば、“〇〇さんはいつも説明がわかりやすいですよね”、“〇〇してもらうと私はとてもうれしいです”、“〇〇なところがあなたのすごいところだと思います”など、具体的に伝えると、相手に伝わりやすく、より良い行動を取りたいと言うモチベーションへと繋がっていきます。

この3つの作業を行う為に大切なのは、相手との間に信頼関係を築くことです。
 
信頼を持ってもらえなければ、幾らスキルを使ってもうまくいくことはありません。
 
“あなたのことが知りたい”、“あなたのサポートになりたい”そういった姿勢を伝えていくことが、相手にとっての安心となり、変化へと繋がっていきます。
 
周囲にサポートが必要かもしれないと思う人がいたら、まずは信頼関係を築くことが重要です。
 
適所適材ができれば、おそらくエンパワーメントも必要がなくなります。
 
うつ病の人が多いということは、適所適材の社会にはなっていないということです。
 
今の日本では、1日に60人近くの人が自分の意思で亡くなられています。
 
一時期は1日90人以上亡くなっていた時期もあったので、その時よりは少なくなったとは言え、これは普通のことではなく、大問題として、社会の立て直しが必要です。
 
自殺の原因としては、うつ病を中心とした精神疾患が1番多いです。
 
自殺は、個人の問題ではなく、社会の問題です。
 
社会との折り合いが納得いくものであれば、うつ病にはなりません。
 
適所適材な社会が実現していれば、自殺する人の数も少なくなると見込まれます。
 
個人と社会の折り合いがきれいにできれば、ソーシャルワークというお仕事もなくなるのに…なんてことも考えてしまいます。
 
日本の野球界に多大な記録を作り貢献された野村克也さんは言いました。
 
“義務感、責任感でやるのはニセモノ。 使命感を持ってやるのがホンモノ。”
 
“ホンモノ”で居られる場所こそが、“適所”なんだと思います。

“見つける、育てる、生かす、じゃないの。9つのポジションで色々な条件があるから、その条件に合うか合わないか見つけるのも監督の仕事。人間の良いところは、どんな可能性があるのか、その可能性を引き出し、見つけられること。(選手が)持って生まれたものだから、それを発揮したら良い。そういうのを見抜いてやるのも監督の手腕の1つ”とも仰られています。
 
実際に野村克也さんは、他球団で戦力外になった選手や、あまり活躍できていなかった選手であっても、その秘めた価値を発見し、チームの中で発揮させました。その慧眼と手腕をもって“野村再生工場”と言われていました。
 
人の社会は人によって成り立つということで、このお勉強を終了します。

写真はいつの日か…札幌市北区の百合が原公園で空を撮影したものです。