タイトル

スタートアップSaaSの売上責任者の立ち回りについて重要だと思う6つのこと

*この記事は #SaaSLovers バトンブログ企画の9日目としてお送りしております。

前回の#SaaSビジネスアドベントカレンダーに引き続き、デジマSaaS界隈で約10年BIZサイドをゼネラルにやってきました赤司(@DjLeap0229)が担当させていただきます。

<参考>前回の寄稿記事や私の経歴などは以下ご参照下さいませ。
スタートアップ企業のSaaS事業・組織の運営において重要な4つのこと

今回のテーマに関して、なるべく前回のSaaSアドベントに寄稿された内容を踏襲できればと思い、ワードとして頻出していた「全体最適化に責務を追うCRO(売上責任者)」の立ち回りに関して寄稿させていただこうと思います。

CRO(売上責任者)の役割と今回寄稿の前提条件

SaaS業界人の参考書「THEMODEL」ではCRO(売上責任者)の役割に関して、要約するに以下のように明記されております。

<CRO(売上責任者)の役割>
・全体の売上に責任を持つ
・売上を生み出すプロセスに関わる全ての部門を率いる
・顧客のライフサイクル全体を俯瞰して、各部門を機能させ、リソースとテックで全体最適を図る

つまり「マーケティング/インサイドセールス/セールス/カスタマーサクセス/などのBIZサイドの部門を横串で管掌し、顧客のサクセスにコミットしつつ自社の売上全体に責任を持つ役割」を指すのではと解釈しております。
実際に私も売上責任者としてSaaS事業のBIZ組織を管掌しており、その経験やトライアンドエラーの中で得られた重要だと思うことに関して僭越ながら6つご紹介できればと思っております。

<寄稿内容における前提条件>
・まだスタートアップSaaS企業において恐らくCROや売上責任者を設置しているケースが少ないため、定義や役割も今後より具体的になると想定

・スタートアップSaaS企業では、CRO、売上責任者、Revenue Manager、SaaS事業本部長などの肩書きの方が今回の役割を担っていると想定

・今回の内容が当てはまるのは組織規模的に20名〜50名ぐらいを想定
(上記規模感で組織運営をしている経験をベースにしているため)

今回は上流設計においてと日頃の運営においての2つに分けご紹介します。

全体の戦略設計と顧客とのコミュニケーション接点に一貫性を持たせることが重要

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(参照:営業効率を最大化する「The Model」(ザ・モデル)の概念と実践)

まず売上責任者が上流設計においてやるべきことの一つは、当たり前ですが「全体の戦略設計を担うこと」「顧客とのコミュニケーション接点においてコンテキストに一貫性を持たせること」だと思っています。

<それはなぜか?>
売上責任者の役割はTHEMODELから引用すると「顧客のライフサイクル全体を俯瞰して、各部門を機能させ、リソースとテックで全体最適を図る」ことであり、「全部門を率いて顧客のサクセスを行った結果、自社の売上予算を達成させる」ことなので、当然ながら全体のイニシアチブを取り全体戦略設計に責任を持つ必要があります。
また、SaaS企業でTHEMODEL型組織でやる場合、分業化することによって、相対する顧客の担当者様は変わらないのに、提供側がIS/Sales/CSと担当が変わっていくため、「言っていること」のコンテキストが変わっていってしまうケースが多くなりがちです。
そのため、売上責任者はこの「コンテキストの一貫性」を図る必要があります。
ここでいうコンテキストとは「誰の何の課題に対し、どう解決しどんな価値提供ができるか」を指します。
<よくある失敗するケース一例>
【全体最適要素より個別最適要素が強いケース】
各部門から戦略を先出しされ、それらの戦略をマネージする人がいない、もしくは後手に各部門の戦略を踏襲した形で全体戦略設計を描く場合、個別最適要素が強く、なかなか事業運営においてバランスをとることが難しいケースがあります。
【自社内でも提供する価値の認識に相違があるケース】
また、コンテキストにおいてもSalesが受注するために訴求するベネフィットと、実際のCSがサクセス支援する際に価値提供できるベネフィットにずれがあるケースも多く存在するかと思います。
<売上責任者としてのおすすめアクション>
・売上責任者が自らN1分析、新規提案、既存のサクセス提案を繰り返し、「顧客の何の課題をどう解決しどんな価値提供ができるか」を明確に見つけ、自信を持って断言し各部門に浸透させ続ける
→ここでのポイントは、売上責任者自ら現場に出て、顧客の課題解像度、市場環境、競合環境をリアルタイムに把握し「顧客へ価値提供し続ける状況を作り続けること」「市場環境と競合環境を加味し全体戦略の最適化を図り続けること」が重要です。

・売上責任者が上記情報をもとに、全体のイニシアチブを取り、各部門の現状できている点とできていない点(改善すべき点)を明確に把握し、短中長期での戦略と戦術を策定し、それらをWBS上で担当と完了期日をきってアクションを遂行していく
→ここでのポイントは、売上責任者自ら大局的な戦略と戦術の策定と優先順位付けを行い、具体的な戦略と戦術の遂行は各部門長がディティールを検討し進めていくという役割分担が重要になります。

【例】私がよく作成するWBSの参考例を一部ご紹介します。
全体並びにそれぞれの部門ごとにやるべきことを定義し、担当を決め、期日を切り進めていきます。これを立ち上げフェーズ、PDCAでいうCAフェーズ、またPDフェーズと常に最新版にし続け、「顧客課題・市場環境・競合環境」を加味し続けたWBSを運用していきます。
↓以下のように各部門用意

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↓例えばセールス部門の立ち上げで想定されうる一例をご紹介します。

セールスWBS

数字の見える化を行うためにSalesforceの設計にコミットすることが重要

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次に売上責任者が上流設計においてやるべきことの一つとして、もう私のnoteをご覧いただいたことがある方は何度目だよっと言われるかもしれませんが(笑)、数字の見える化を行うためにSalesforceの設計を自らコミットすることが重要だと思っています。

<過去の見える化のTips記事はこちら>
受注率・MRR新規獲得合計金額を大幅に改善するSalesforce活用ノウハウvol.1
受注率・MRR新規獲得合計金額を大幅に改善するSalesforce活用ノウハウvol.2
【SaaS/Sales向け】Salesforceを活用して売上を上げる方法ver.見える化総集編
<それはなぜか?>
売上責任者の役割は、全部門を機能させ、リソースとテックで全体最適化を図り売上を達成させ続けることなので、売上責任者自ら全体売上、売上を創出するために追うKPI、過去実績に基づく各部門の変数、具体行動とその結果をとにかく解像度高く把握し、随時課題を特定し正確な打ち手を打ち続ける必要があります。
そのためにも、上記の見える化を実現できるSalesforceを活用し、何を見える化すると課題の特定ができ、施策の立案ができ、それらの行動と結果のモニタリングができるかを自ら設計することが重要です。
先日のRepro小木曽さんの記事にもAdminについて言及されてましたが、まさに売上責任者はSalesforceのAdminとして設計し運用の最適化にコミットすることをおすすめします。
<よくある失敗するケース一例>
よくSaaS界隈の方にどうやって達成させ続ける状況を作れるかというご相談いただくのですが、大体の場合、上記の実績や実績を創出するための行動、実績に基づく変数などの見える化、PDCAを回すための管理体制の整備ができていないケースが多いという印象がございます。
<売上責任者としてのおすすめアクション>
・自ら全部門の何を可視化したいかを定義する
→ここでのポイントは、自ら自社組織のマーケティング→インサイドセールス→セールス→カスタマーサクセスのバリューチェーンにおける業務プロセスを整理・構築し、何を可視化しどのような打ち手を打って、どう行動管理しPDCAが回るのかをイメージして設計することが重要になります。

・上記定義した内容をSalesforce上で設計し運用体制を構築する
→ここでのポイントは、最初の設計が全てであり、様々な角度で思慮された設計になっているかを事前に確認し、ある種完璧主義者となって完成までもっていくことが重要になります。実際の構築は社内のSalesforceエンジニアでも外部リソースでも自身でも大丈夫かと思います。
※私は実際にSalesforceの担当者様、サポートの神様達に都度質問しながらエンジニアリソースを借りず自ら構築しました(笑)

・Salesforceへ全ての情報を集約し、運用の徹底を図る
→ここでのポイントは、運用に乗らなければ全く持って意味がないので、自らレポートやダッシュボードを各部門毎に用意し、入力方法の統一化、閲覧するレポートの順番とどのダッシュボードで何を科学すべきかというロジックとPDCAの運用方法まで最初から落とすことが重要です。
最初にWoW!体験を味わってもらい、Salesforceの虜になってもらえれば皆常にSalesforceを一画面で開きっぱなしで運用してくれるようになります。

【例】何を可視化していけばいいのかという方もいらっしゃると思うので、Salesは以前の記事を確認していただければ一定記載しておりますので、マーケ/IS/CSの一例を今回はご紹介します。
※ちなみに私はミニマムで定常活用するダッシュボードが30個(構成レポート600個)で全体管理しており、もっと解像度あげるときはそれ以外のダッシュボードとレポートで可視化しています。全て自分で作ってます(笑)

↓(例)マーケだとリードソース毎のアポ率や有効商談率、受注率、受注金額合計、平均MRRなどの可視化はおすすめです。

マーケ1

↓(例)ISだと当然以下のようなアクティビティの可視化はもちろん、IS担当が創出した商談の受注金額や有効商談化率など、ISが一般的に追う獲得商談数のその先の数字を可視化し、そちらの評価をより重み付けすることをおすすめします。

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↓(例)CSは当然更新率や解約率などの数字面はもちろんですが、実際のアクティビティの管理やヘルススコアの可視化をSalesforceで行い、CS人員のリソースのアロケーション最適化を実施し続けることをおすすめします。

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まだまだご紹介したいアウトプットがたくさんありますがそれだけで終わってしまうので、次回のnoteなどでマーケ/IS/Sales/CSまで何を可視化すべきかの内容を全公開しようと思います(笑)

仕組み化と効率化、PDCAの運用サイクル構築にコミットすることが重要

仕組み化

最後に売上責任者が上流設計においてやるべきことの一つとして、可能な範囲で業務の仕組み化・効率化を行い、PDCAがうまく回る環境を用意することが重要だと思っています。

<それはなぜか?>
売上責任者は限られたリソースとテックで全体最適化を図り売上達成を行う必要があるため、仕組み化を行うことでベースの変数の底上げと中途や新卒社員の早期オンボードを図ること数字の変動要素を少なくしForcastを合わせやすい環境を用意することが重要になります。
<よくある失敗するケース一例>
数字の変動が大きくなる組織の特徴として、個々の打ち手がばらばらになっており、何を行うと受注に繋がるのか、何を行うと契約更新に繋がるのかなどのトリガーの把握ができていないケースがあると思います。
<売上責任者としてのおすすめアクション>
・業務フローを定義し、何の変数があるか、どう可視化するかを検討する
→ここでのポイントは、先ほど挙げた数字の見える化と同様に、各部門の顧客との最初のタッチポイントから最後のタッチポイントまでにどんな業務が発生するかを整理し、最適な業務フローを定義することが重要です。
その業務フローの解像度が高くなると、どこの部分のプロセスが変数の増減に影響に与えるのかが可視化しやすくなります。
例を後ほどご紹介します。

・定義した業務フローのプロセス結果をSalesforceなどで可視化できるよう整備する
→ここでのポイントは、各部門アクションの事前確認、実際のアクション内容、その行動結果をデータで一元管理することが重要になります。
例えば私の場合、Sales部門において
【事前】Salesforce上で提案想定内容を入力する項目を用意し、その項目が入力されたらslack上の特定のチャンネルに投稿され、事前に私やSalesMGRが提案内容を事前確認する
【行動/結果】実際の提案が終わり活動記録を入力すると、その項目がslack上の特定のチャンネルに投稿され、結果どうだったかを即時に確認する
というフローを整備し、受注率の改善を図るなど行っています。

・トリガーに対して成果を出してるトッププレイヤーの行動を可能な範囲仕組み化する
→ここでのポイントは、各部門における重要なトリガーにおいて成果を出している社員が行っていることの解像度を上げ、その行動の再現性を創出できるよう管理方法やアウトプットなどでサポートすることが重要です。
Salesであれば、初回提案におけるヒアリングから課題解決までの流れのパターンを数パターンで統一するや担当者合意から決裁者合意へ進めるための上申方法を可能な範囲フォーマットを揃えるなどで統一を図ることをおすすめします。こちらも詳細は前回の記事にて記載しておりますので、ご興味ある方はそちらをご査収ください。

・各部門の変数改善に向けロジックやアウトプットなどのサポートを行う
→ここでのポイントは、売上責任者はゼネラルofゼネラルであるべきなので、全領域で手触りがあり、かつ仕組み化においてもただの評論家になるではなく、実際に手を動かし各部門長のサポートを行うことが売上達成において重要だと思っています。

【例】例えばCSのオンボードプロセスだと以下のような流れを仮に定義し、

CSオンボード

何をもってそれらの行動を可視化するのかという方法まで定義しておくことをおすすめいたします。

ヘルススコア

もちろんそれぞれの業務フローにおけるアウトプットの統一化を可能な限り図ることも重要になります。

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ここからは日頃の事業・組織運営において重要なことを簡単に紹介します。

組織間コンフリクトが起きないよう部門間連携を入念に行うこと

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まず売上責任者が日頃の事業・組織運営においてやるべきことの一つは分業化のデメリットである「個別最適化が走りやすい」という事象を防ぐために部門間の連携を入念に行える環境を整えることだと思っています。

<それはなぜか?>
THEMODEL型組織の特徴として、分業化にすることで各部門が詳細なKPIを持ち走りやすいというメリットがある一方、自部門のKPIだけに目線が向いてしまうことが多くなるというデメリットがあるため、このデメリットの解消を行い続ける必要があります。
<よくある失敗するケース一例>
おそらく多くのSaaS×THEMODEL型企業だと経験済みだと思いますが、
・マーケ→IS観点だと、リード数最大化観点で動き、顕在化までまだ遠いリードが増え、ISとして有効アプローチできる対象顧客が実質増えないということがある

・IS→Sales観点だと、ISは商談数最大化観点で動き、そもそも時期なども含め顧客側が検討フェーズではない商談が増え、Salesのリソースが圧迫し、本来短期的にコミュニケーションを取るべき顧客へリソースを割けず失注してしまうということがある

・Sales→CS観点だと、Salesは受注数最大化観点で動き、本来サクセスできる可能性の低い顧客も受注してしまい、顧客もCSも双方WINWINになりづらい状況を作ってしまうことがある
などのケースが多くあるかと思います。
<売上責任者としてのおすすめアクション>
・リードから継続更新までのプロセスを一気通貫で定量的にデータで可視化できる環境を作り、各部門の意見に主観的要素をなるべく控除する
→ここでのポイントは、各部門ともに全体と各部門に共通のデータを見れる環境を用意し、主観や自部門の個別論点に寄った議論ではなく、事実をベースに議論ができる状況を担保することが重要になります。
また、各部門が対等になるように両方に対等となりえるような情報を持ってもらうことも重要になります。こちらも後ほど例をご紹介します。

・各部門長に自社KPIよりも全体の売上達成が最重要であるという視点を必ず持ち続けてもらう
→ここでのポイントは、自部門のKPIが達成してる云々よりも全体の売上の現状に合わせ、仮に自部門がKPIを達成していたとしても全体数字が足りていない場合、アドオンで自発的に各組織が動いてくれる状況を作っておくことが重要になります。ここの認識を各部門長と売上責任者で合わせておければ、だいぶ組織運営がしやすくなります。ここはとにかく部門長への意識の働きかけとそもそも全体売上達成しないと意味がないということへの本質的な理解をしてもらうことが重要になります。

・各部門ともに一つ先のKPIを一緒に追ってもらい、かつ定例で横部門連携のMTGを実施する
→ここでのポイントは、各部門ともに一つ先のKPIを一緒に追ってもらい、評価も先のKPIに重み付けをした設計を行うことが重要になります。
例えばISだと獲得商談数よりも作った商談経由の売上に評価の重み付けをすることで有効なバトンリレーができる環境を用意することができます。
また、マーケ⇆IS、IS⇆Sales、Sales⇆CSと各部門のすり合わせの場を設け、Salesforce上での定量データと行動などの一部の定性データを基に、どういったリードが欲しいのか、どういった商談が欲しいのか、どういった案件を受注してほしいのかの相互のコンセンサスを取ることがとにかく重要になります。
基本的にはその全ての場において、売上責任者も同席し、全体最適化観点で接着剤になることを意識しつつ、意思決定の方向が間違った方向にいかないよう調整することが大事です。

【例】例えば対等な部門関係を構築する際に、IS側にIS側の読みを独自に持ってもらい、BANTをどれだけ抑えているかの割合で読みを定義します。
そうすることで、BANTを全部抑えていたのにSalesが仮に受注できなかった場合は、なぜ取れなかったかを相互で対等に議論できる状況になるので、全部門の力関係が均等になるような仕掛けつくりが重要になります。

各部門の良き参謀であり、売上に関わる重要な部分は全体最適化思考で自ら決断し、断行することが重要

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次に売上責任者が日頃の事業・組織運営においてやるべきことの一つとして、前半の上流設計で記載した通り、大局の戦略や戦術はリードしながら策定するが実際の詳細の戦略や戦術は各部門長に権限移譲し、あくまで相談役に徹することと、一方で全体を一番広く見えているのが売上責任者なので、施策の優先順位付けや実施可否の判断は、時には自ら判断し、断行することが重要になります。

<それはなぜか?>
あくまで売上責任者は全体最適化を図る役割なので、詳細の戦略や戦術は各部門長に一定任せるが、各部門長が判断や優先順位を間違えないように相談役になり、方向性を調整することは必須事項です。少しでも各部門の何らかの判断が間違ってしまうと全体の歯車が急に回らなくなってしまうので、売上責任者と部門長においては行動と結果と施策の透明性とコンセンサスを常に取っておくが大事です。
また、そうはいってもどうしても個別最適化論点が出てくることもあるので、そこは売上責任者自ら判断し、各部門の論点を加味し何の施策をどの順番で打つかの判断権を持ち、ときには断行し事業を推進することも重要になります。

顧客課題解像度を上げ続け、かつ短中長期で戦略と戦術の最適化を図り実行支援を行うことが重要

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最後に売上責任者が日頃の事業・組織運営においてやるべきことの一つとして、自身のリソースを数字状況に合わせうまく調整し、現場にいくのか社内で戦略を描くのかを適宜調整し、現場に行き顧客課題の解像度を上げ続けること、並びに短中長期で数字や変数の変動に合わせ、戦略と戦術をフレキシブルに最適化し続けること、そして評論家にならないよう自ら実行する、もしくは実行支援し続けることが重要だと思っています。

<それはなぜか?>
SaaS事業でTHEMODEL型組織で運営する場合、とにかく顧客課題にソリューションがマッチしなくなったら終わりなので、売上責任者自ら常に顧客課題の解像度が荒くならないよう気をつけることが重要になります。
ただ、現場ばかりいってしまうと数字・変数の変動への気づきが遅れてしまい、戦略戦術の最適化が遅れてしまうので数字状況をみて、自身のリソースをどちらに寄せるかの見極めが鍵となります。

今回のまとめ

今回は、スタートアップSaaS企業の売上責任者の立ち回りについて、私の経験上重要だと思うことを6つの要素で僭越ながらご紹介させていただきました。

【今回のまとめ】
全体の売上を達成させるために、
・全体の戦略設計にコミットする
・顧客とのコミュニケーション接点においてコンテキストの一貫性を持たせる
・数字の見える化を行うためにSalesforceの設計にコミットする
・可能な限り仕組み化で効率化を図り、PDCAサイクルが回る環境を用意する
・組織間コンフリクトが起きないよう仕組み作りや場設定を調整する
・各部門長の良き参謀であり続ける
・全体売上に関わる重要な意思決定は全体最適化思考で時には独自で判断し断行する
・顧客課題解像度を上げ続けることにコミットする
・短中長期で戦略と戦術の最適化をフレキシブルに図り続ける
・自ら実行並びに実行支援にコミットする

上記の通り、まだ私も現状トライ&エラーをしている段階で有益な情報提供ができず大変申し訳ないのですが私自身の現時点での備忘録として今回売上責任者の立ち回りについて整理させていただきました。
少しでも今回の内容が、SaaS企業やSaaS事業の運営に関わってる方々にとって参考になる情報になってましたら大変幸甚に存じます。

こういったSaaS事業・組織運営についてたまに情報配信しておりますので、
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明日はOLTAのマーケター鈴木さんに#SaaSLoversのバトンお渡しいたします!引き続き皆さまぜひお楽しみください!

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Repro Corp-Strategy Div.SeniorManager/株式会社ONBO 代表取締役社長 デジマSaaS事業の売上責任者として各社歴任。SaaS企業・事業のコンサルも一部やってます。 経歴)Repro←CINC←WACUL←ランサーズ(クオント)←GENOVA

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