累計調達額は約10億円を到達。経営管理プラットフォームを提供するDIGGLEが目指す組織像とは
DIGGLE株式会社は、「組織の距離を縮め、企業の未来の質を上げる。」をプロダクトビジョンに、迅速で質の高い意思決定を支援する経営管理プラットフォーム「DIGGLE」の開発・提供を行っています。
2023年8月には累計調達額が約10億円を突破したことを発表。そんなDIGGLEではどのようなカルチャーが生まれているのでしょうか？今回は、代表の山本にインタビューし、今までのカルチャーについてやこれからについてお話をお伺いしました。
BtoBソリューション営業を極める中で、スタートアップへの挑戦を決めた理由
ーーまず、山本さんの今までのキャリアを教えていただけますか？
新卒でサッシ・住設機器・建材の総合メーカートステム（現LIXIL）に入社し、ルート営業を担当していました。トステムでは、会社の顔である営業として基礎的なビジネススキルを叩き込まれました。業界トップベンダーとしての発言や振る舞いの基本はここで学びました。ただ、差別化が難しい商材で自分の人柄で商品を売っていくルート営業より、自分たちの強みを顧客のニーズにどう落とし込み、提案していく新規BtoB営業に興味があり転職を決意しました。
次にトランスコスモスに入社したのですが、様々なステークホルダーと連携をとりながら顧客の課題を解決するため、提案をオーダーメイド式に作っていくBtoBソリューション営業がすごく楽しかったですね。一定の成果も上げ、短期間でリーダーも任せていただけたこともあり、自分の中ではキャリアの転換期だったと感じています。
もっとBtoBソリューション営業を極めたいと思い外資系IT企業へ転職しました。そこでコミッションをもらえる世界に挑戦し、かなり力がついたと思います。トランスコスモスでは提案1件1件にレビューが入り、いろんな人の手が加わるのですが、私が転職した外資系IT企業では入社時にプロダクトや提案営業のトレーニングもなかったですし、提案の際にはレビューもありませんでした。レビューをしてほしいなら自分でレビューしてくれる人を見つけるしかない。成果主義の中で自分の営業力が磨かれるのを感じました。
そんな中、勤めていた外資系企業が吸収され、オペレーションが整備されたことにより決められた範囲の中で仕事をするイメージが湧かず、それが自分のキャリアパスを改めて考えるきっかけとなりました。今後のキャリアを考えた結果、経営を勉強したいと思いMBAをとりにいきました。
ーー成果主義の中、一定の成果を上げBtoBソリューション営業としてのキャリアを積まれていったのですね。MBA取得後に起業されたんですか？
いえ、その前にスタートアップ企業に勤めました。もともと起業する気は全くなかったですし、自分でプロダクトを作れるとも思っていませんでした。自分の強みは営業なので、素晴らしいプロダクトを広めていくため営業としてキャリアを積んでいこうと決めていたんです。
そんな中、ある動画マーケティング企業の代表のお話を聞いて、動画を広告に根付かせていきたいという強い想いに惹かれました。その方はニッポン放送から博報堂グループという素晴らしいキャリアを捨ててまでその事業に挑戦していました。そこでスタートアップ企業に魅力を感じ始め、スタートアップでまず働こうと思いました。その後10名以内の動画マーケティング会社に入社して働く中で、スタートアップの面白さや自分がスタートアップ企業を立ち上げることも考え始めました。
ーー外資系とスタートアップで働く中で、感じるギャップなどはありましたか？
外資系企業に勤めていた時に、社内のメンバーの中に、せっかく営業が受領した提案の機会に対して前向きじゃないフィードバックを受けることがよくありました。営業は折角の機会を逃すわけにはいかないので、社内営業というか、社内なのにご機嫌取りみたいな行動を取らざるを得ないケースさえありました。立場は対等なはずですし、そういったメンバーも新規受注がKPIのはずなのにおかしいですよね。
一方スタートアップでは会社を成長させるために自分で動くのが当たり前というスタンスが強いなと。全社の共通認識でこの案件を受注しないとダメだ！というマインドを持っている。DIGGLEではそういったマインドを持ったメンバーが多いので、そんなチームで事業をスタートできたのは大きいですね。
また、判断材料が少ない中でも意思決定しないといけないケースがスタートアップでは多くあります。そんな中でもやるかやらないか、バリューなどに沿って決められる意識を持つメンバーがスタートアップには多いと思います。
根っこにある部分は変えず、カルチャーをつくっていく
ーー山本さんが外資系、スタートアップを経験する中で、DIGGLEのカルチャーはどのように醸成されていったのですか？
創業時からメンバーにとても恵まれていたので、カルチャーの醸成にはそこまで苦労はしませんでした。まだメンバーが三人だった時に現在のCTO水上さんがカルチャーの元となるものをつくってくれました。
そこから言葉は変わりましたが、方針は大きく変わっていません。特に2つめの「飾らずに素直にものごとに臨むこと」という言葉にDIGGLEらしさがよく出ています。例えば、何か失敗した時に、失敗したらしたで謝り、そこから学べば良いですが自分が悪くないよう報告されてしまうのは違和感ですし、そんな組織にはしたくないですよね。
あるいは、言葉を深読みせず、素直にフィードバックを受け取れるような組織にしたいと、この言葉のスタンスは今でのDIGGLEに根付いていると思います。
ーーカルチャーの醸成までに苦労したことはありますか？
もともと私も共同創業者の水上さんも、行動指針があれば良いよねくらいの気持ちでMVV（ミッション・ビジョン・バリュー）の大事さがよくわかっていませんでした。ただ、意思決定をする際に方針がブレてはいけないと思い、DIGGLEでもともとうまくいっていて、根っこにあるものをバリューに落とし込みました。
バリューがあるのに、バリューを定めた私達がそれに沿った行動をしていないと不満につながります。｢上はやっていないのに、なぜ自分たちに求めるの？｣って誰でも思いますよね。経営者も悪気があってMVVなどをつくっているわけではない。良いと思ってつくっているのにそれが悪く影響してしまうような構造をつくりたくないのは当たり前のように聞こえて、よくある話だと思います。私はバリューを策定するにあたって理想的な姿を言葉にするのではなく、少なくとも自分にとって無理のない行動指針を言葉にすることを心がけました。DIGGLEのマネジメント層には規模の大きい会社で人事や経営企画などを経験し、メンバーのエンゲージメントやMVVの浸透に苦労していたメンバーが多いです。そういった背景からバリュー浸透の重要性を理解しており、無意識で体現してくれていると感じています。
醸成の苦労という意味では、今まさに取り組んでいる人事制度やメンバーの意思決定にどう組み込むか？というところです。言葉だけ掲げていても浸透はしません。自分たちが主体的に行動するためのバリューとして組み込めるように、現在いろいろな施策に取り組んでいます。
ーー現在のDIGGLEカルチャーへのこだわりを教えてください。
まず大前提のカルチャーの考え方として、自分たちが好きなことや信じているもの、考え抜いた上で推進しているものであれば失敗しても後悔はないですし、常に世の中に求められているものに合わせてアップデートし続けていくべきだと考えています。変える、変わるということを恐れてはいけません。
DIGGLEのカルチャーをつくる中核要素に、『敬意』と『フェア』というキーワードがあります。
『敬意』はただの敬意ではなく、関わるステークホルダーに対して潔癖なほど敬意を持つことを意識しています。企業経営は短距離走ではなく、マラソンです。長く走り続けることができる組織を運営していくためには、お互いへの敬意がとても大事な要素だと考えています。
また、DIGGLEでは、大手企業やスタートアップ出身などバックグラウンドや、子育て中などのライフイベントが様々なメンバーが働いています。『フェア』という考え方では、事業において集中と選択ができるよう、どんなバックグラウンドであろうとフェアでい続けられる環境を提供するという意味を込めています。
スタートアップでこの考えを持ち、長期的な事業運営をしていけば「スタートアップの見え方」が大きく変わり、この領域にチャレンジしたい！と思ってくださる方がどんどん増えると思います。その第一人者となれるよう、DIGGLEでは『敬意』と『フェア』を中核要素としたカルチャーを創っています。
ーー現在DIGGLEが抱える課題は何かありますか？
現在の規模とフェーズである程度バリューが浸透されており、個々がしっかり行動に起こしていることは組織としてとても誇らしいです。ただ、バリューをなぜ体現できたのかや、他のケースでどう活かせそうかなど、なかなか自分の言葉として咀嚼できていないという場面もあり、そこは課題だと感じています。今後メンバーが増え、さらに市況感も変わる可能性がある中で、今のバリューに沿うとどのように行動するべきか？を考えながら行動できると良いので、そこは伸び代ですね。
DIGGLEには経済志向というバリューがあります。これは倫理観と経済合理性をちゃんと考えていこうというものなのですが、事業の状況によって判断内容が変わる可能性もあります。ビジネスは生き物なのでリソースや予算状況に応じてケースバイケースで似たような状況でも違う判断をすることはあると思います。その判断をした人は、どんな判断をするにせよ経済思考に沿って行動する必要があるので、そこはケーススタディ的に落とし込んでいきたいです。
ーー今後、DIGGLEが目指すべき組織像はありますか？
現在のDIGGLEでは熟考した上での行動やリスクを分散するための行動はできていますが、もっと大胆に挑戦して失敗するマインドセットがあっても良いと感じています。
そのため、以下3つを組織づくりにはとても重要だと捉え、あらゆる施策に生かしています。
- 会社と社員が対等な立場である
- 会社の目指すべき方向と社員の目指している方向が一致している
- 社員の成長が会社の成長に直結し、共に成長していると実感する
その上で、DIGGLEで働いたからこそ個人の市場価値が高まるような環境をメンバーに提供していきたい。
そしてもう一つ、日本の組織文化として、良いことや感謝をすぐに言わず、ためてしまう傾向があると思っています。DIGGLEでは立場や役割を超えて相手の成長を願って敬意を持って率直にフィードバックする、フィードバックを受ける相手は素直に聞く、そういう適切なフィードバック文化を作っていきたいです。
ーーありがとうございました！
今回はDIGGLEのカルチャーについてご紹介させていただきました。次回は現在注力している職種の採用について、代表の想いをお届けします。
DIGGLEではメンバーを積極採用中です！
今回のカルチャーに少しでも共感いただけたら、ぜひまずはお話しさせてください。
採用ポジションは以下よりご覧ください。
DIGGLEのメンバーインタビューはこちらから。
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