「マネジメントに向いていない人」をどのようにサポートするのか？
株式会社MIMIGURIで、組織コンサルタント・ファシリテーターをしている矢口泰介と申します。この記事は、マネジメント育成に関する問題提起です。
この記事では論旨をシンプルにしたかったため「マネジメントをする人」と「マネージャー」をほぼ同義で扱っています。
また、私自身の立場でいうと、現在、数名のスモールチームをリードする役割を担っており、いちおう「マネジメント」をする端くれにおります。今回は自分自身の感慨も含めて、この記事を書いてみました。
「マネジメント」とはどんな役割？
皆さんは「マネジメント向いていそうな人」と聞くと、どんなイメージを思い浮かべますか？
業界や組織によってマネジメントの役割は異なりますから、一概に答えるのは難しいかもしれませんが、例えば、人望があって、コミュニケーション能力が高く、自分の考えをしっかりと持っていて、何より仕事ができて・・・といった感じでしょうか。
「マネジメント」とは不思議な役割です。
突き詰めていうとマネジメントとは「人の力を以て事を為す」という役割であると言えると思います。当然、自分の力だけで頑張ればいいわけではなく、人の力を引き出さなくてはいけませんし、自分の意志が必要でありながら、それだけではなく、人の意志も尊重しなくてはいけません。
マネジメントとして活躍するには時間がかかる
しかし実際のところ、皆さんもご経験がお有りかもしれませんが、「マネジメントに向いていそうだ」ということと、実際にマネージャーとして活躍するかどうかは、すぐにはつながらないことも多かったりします。
一人のプレイヤーとして、上司から指示を受けて動けばよかったときと、マネジメントとして、今度は人を動かす立場になったときでは、当然、求められる能力や考え方が変わってきます。最初からすぐにパフォーマンスを上げられる人は稀です。
また例えば転職などで組織が変わったときに、前の職場でパフォーマンスが高かった人が、新しい職場でなかなか結果が出ない、ということもあります。
さらには「管掌メンバーとの相性がイマイチである」とか「管掌メンバーが多すぎる」など、マネージャー自身によらない理由もあったりするでしょう。
やはり「人の力を引き出し」ながら成果を出すということの奥は深いというべきでしょうか。
「マネジメントに向いていない人」とは？
では反対に「マネジメントに向いていなさそうな人のイメージ」というのはいかがでしょうか。
おそらく、先の「マネジメントに向いていそうな人」の裏返しになるかと思います。人とのコミュニケーションが苦手だ（興味がない）、とか自分の考えがない（ように見える）とか、そんな感じでしょうか。（皆さんに聞くと、もっとたくさん返ってきそうな気がしますが笑）
かくいう私もそういった「マネジメントに向いていない」と分類されるような人間であると思いますし、実際に以前の職場では「あなたはマネジメントに向いていないので、まかせません」と言われたこともあります。
実際に、そういう人がマネジメント職につけばおそらく苦労はするかもしれません（実際に私も苦労しました）。しかし、それと「マネジメントに向いていそうな人」がする苦労との違いはあるのか？と言われると、よくわかりません。
また、現実問題として「マネジメントに向いていそうな人」がいないが、マネジメント職をアサインしなければならない、ということもあるでしょう。そうしたときに「向いている人がいないので、マネジメント職は要りません」という結論は出せないでしょう。
そう考えていくと、マネジメントに関わる課題とは、その人がマネジメントに向いている・向いていないではなく、「マネージャーを育成する」とか「マネージャーがパフォーマンスを上げられるように支援する」ことがいかに難しいか、というマネジメント育成問題を考えたほうがよいような気がします。
マネジメント育成はなぜ難しいのか？
「マネジメント育成」というのは、どの組織においても一大命題だと思います。特に、ミドルマネジメントは組織の結節点として非常に重要な役割でありながらも、求められる役割があまりにも重くなっており、最初から「うまくできる」人はほとんどいません。
「ミドル」とはよく言ったもので、まさに上と下にはさまれて、自分が好きなように裁量するばかりでもいけないし、上からの指示をそのまま流せばいいわけでもない。
そういったある状況の中で立ち回るにおいては、かなりの葛藤が起こりますし、意思決定においてシビアなトレードオフ状況に陥ることもあります。
マネジメントという役割には、人間力というか、人間的成長を求められ、促されるシーンが多くあります。
マネジメントの難しさの一つとして、役割としての難しさに加えて、「その人自身の人間的成熟」がダイレクトに関わってしまうということがあるように思います。
こうした「人間的成長」というものを育成対象としなくてはいけないところに、マネジメント育成の難しさがあるような気がするのです。
マネジメントが「なぜかできない」人たち
マネジメントとはどんな役割か、であったり、マネジメントとして求められる行動とはなにか、であったり、そういった「あるべき像」には、書籍や研修をはじめとして多くの指南書があります。
こういった「マネジメントについての基礎知識」は重要ですが、体感的にマネジメントとはスポーツのような実技であり、「やってみないとわからない」領域のものだ、という感覚があります。
つまり、「マネジメントをどうやるか」は多くのところ、その人自身の試行錯誤の結果、得られる身体知に近く、「個別解」になることも多いのではないでしょうか。
しかし、いっぽうで「わかっちゃいるが、なぜかできない」という状態に長く置かれてしまう人も、一定数いるのではないかと思います。
先ほど「マネジメントに向いてない人」はいるか？という問いを立てましたが、実際に「マネジメント行動がなぜかできず、成果が出ない人」は存在すると思います。実際にマネジメント育成に携わる人が特に頭を悩ませるのは、こういう人でしょう。
ただ私は思うのですが、こうした人が「マネジメント適性なし」として評価されてしまうのは、致し方ない面もありつつ、ちょっとモヤモヤするところもあります。
本人にもわからない理由で「なぜできないのか」と苦しんでいるのであれば、それに対する眼差しやサポートがあってもいいのではないか・・・と感じるからです。
マネジメント育成において見逃されているかもしれない「認知」の問題
先ほど、マネジメントは人間的成熟に関わるのでは？という話題を出しましたが、「マネジメントがなぜかできない」という課題の下には、その人自身の「認知」や「感情」に関わる問題が横たわっているのではないか？と私は思うのです。
認知、つまり、その人が世界をどう捉えているのか？は、その人の心のありように依存し、無意識のバイアスや価値観を反映します。そしてこの認知から生まれる感情は、その人自身の行動を形作ります。
また、感情は（特にネガティブな感情は）、ときに本人のコントロールを外れてしまうことがあります。
少々大げさかもしれませんが、マネジメントという「人を動かす」役割においては、マネージャー自身が世界や人をどう捉えているか、が関係し、ときにはそれが足を引っ張ってしまう、ということもあるのではないでしょうか。
例えばその人が「人間関係は勝つか負けるかだ」という価値観を強く持っている場合、本来は、エンパワーし、サポートするべき管掌メンバーに対しても、相手を打ち負かすコミュニケーションを取ってしまい、エラーが起きてしまう、といったような。
マネジメント育成に「認知課題」のまなざしを入れることで見えてくるもの
こういった問題提起をしたのも、かくいう私が、自分自身の「認知」の歪みによって、マネジメント行動がうまくできない、という感覚に苦しめられているから、ということもあります。
ただ同時に「認知」や「感情」の問題は、心理カウンセリングの領域にも近接するため、マネジメント育成の観点として含めるべきか、は私自身もわからないところがあります。
「なぜ弱さを見せあえる組織が強いのか」で描かれていた「発達指向形組織」は、まさにマネージャーが自分自身の認知の歪みに向かい合うことで発達を促しあう組織ですが、必ずしもこういった文化を持たない組織であっても、マネージャーの「認知」は十分に検討しても良い問題なのではないかと思うのです。
「マネジメント」という役割における成長には、単に能力とか性格とかだけでなく、「乗り越え得る課題」としての「認知課題」が横たわっているとしたら、「マネジメントがなぜかできない」という事実に対して、成長や支援の考え方も少し変わってくるのではないでしょうか。
前提として何度も繰り返しますが、マネジメントという役割はただでさえ難しく、マネジメント育成・伴走には、時間がかかります。そのことを認識しつつ、マネジメントをアサインする側は、その役割に何を期待するのか？はきちんと示しつつも、マネージャー自身の可能性をなるべくあきらめない目線を持っていただくこと、が重要になってきそうな気がするのです。