プロダクトマネージャーと取り組むデザイン組織づくり
designer's story by Cocodaとは、「デザインマネージャーが抱えるリアルな課題」に対し、第一線で実践されている企業のデザインマネージャー・デザイナーにインタビュー。企業ではたらくデザインマネージャーの挑戦、リアルな事例をお届けするメディアです。
第1回目の記事では、株式会社ディー・エヌ・エーの執行役員でデザイン本部長である増田真也さんに、デザイン組織の成功の鍵から組織の立ち上げ、立ち上げ後のデザイン組織のサポート体制を教えていただきました。
この他にも、「デザイナー以外も含め、どのようにコミュニケーションをとっていったのか？」「デザインの価値を発揮できるワークフロー」など具体的な事例を教えていただくことができたため、後編と称し、「DeNAのデザインが本当に価値を発揮できるワークフロー」についてお話を詳しくお伺いしました。
◆ 増田 真也さんのプロフィール
多摩美術大学 環境デザイン学科卒 2008年デザイナーとして中途入社。mobageのマネージャー、スマホ版mobageなどの立ち上げを経て、音楽ストリーミング配信サービスや、地域SNSなど新規事業のプロダクトマネージャーを経験。大手ゲーム会社とのプラットフォーム開発におけるプロダクトマネージャー、デザイン戦略室の副室長を兼務後、2018年4月からデザイン本部本部長に就任。
◆ 目次
1.デザインをどこから取り入れていったのか？
2.デザインを浸透させるために、どのような取り組みをしたのか？
3.下請け的な色合いが強かったデザイン組織をどう変えたのか？
デザイン組織成功の鍵は、「デザイナーも職種の枠にとらわれず事業に『のめりこむ』こと。」とおっしゃった増田さん。
経営陣とコミュニケーションを取る前に、自ら事業を「1.数字」「2.プロダクト」「3.組織」という3つのの軸で分析し、デザイン組織としての打ち手を検討。
立ち上げ後は、デザイナーが事業やプロダクトに実際にのめりこめるように、組織でサポートを充実させるという、非常に具体的な事例を教えていただくことができました 。
▼前編の記事はこちらから。
3つの軸からアプローチ。DeNAの事業を加速させるデザイン組織
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ーー後編の記事では、デザインを取り入れられる組織づくりとしてどんなアプローチをとっていったのか、より詳しくお伺いしていきたいと思います。
1.デザインをどこから取り入れていったのか？
ーー「新規事業の立ち上げなど、初期の段階でデザイナーが呼ばれず、困っている。よりアジャイル的な開発フローに移行したいが、なかなかできない。」といった声をデザイナーの方からよく聞きます。増田さんはどのようにアプローチしていったのでしょうか。
会社の規模によって、新規事業がどの本部から立ち上がってきて、それは観測可能なのか・不可能なのかなど、さまざまな条件があると思います。
DeNAでより効果があったのは2019年の頭から「エクスペリエンス戦略室」というUX特化組織を作ったことでしょうか。
何か新しいことをやるときの窓口という風に、メアドやSlackでの問い合わせ窓口を作って、全社に広く伝えました。
DeNAでは、「新規事業を立ち上げるとき、この人たちに聞くといい」といったマニュアルみたいなものがあるんです。今、その工程の上から2番目くらいに「エクスペリエンス戦略室」に相談すると書いてあるような状態になっていますね。
まだまだできていない部分は多いとは思いますし、エクスペリエンス戦略室は何をしてくれるのか、などはこれからより明確にしていかないといけませんが、窓口をつくったのはすごくよかったなと思います。
ーー「エクスペリエンス戦略室」を最近設立されたということですが、増田さんはどのような変化や結果がみえてきましたか？
新規事業を立ち上げる時、エクスペリエンス戦略室の室長や僕のところに、「まだ企画書ないんですけど...」くらいの感じでミーティング依頼がぽんぽんくるようになりました。
まずは企画の壁打ちから行うイメージですね。
ーーでは、KPIを決めるところまで増田さんが入りつつ、といった感じなのでしょうか。
そうですね。僕自身、プロダクトマネージャーとしての経験もあるので、一番初めに検証するMVPは何を見るのかというところまでしっかり定めていきます。事業のKPIを決めるときには、もう少し分析に近い人たちがでてくるんですけど。
窓口で受けること以外にも、積極的にこちらから入り込んでいくことも行なっています。「あの辺りで新規事業考えているっぽいぞ」という話を聞きつけたらとりあえず聞きに行くというちょっと厚かましいこともしていますね。（笑）
経営会議でも、新規事業のアイデアや話は出てくるので、UX観点やプロダクトマネジメント観点からインプットは行っています。
そうすると、経営会議の中で「改めてじっくり相談させてください。」という風になる。そういうところが、経営にデザインが入っていて良いところだと思います。
ーー増田さんご自身が経営陣に加わり、「今までと比較して変わってきている・伸びている」と感じているところを教えてください。
「ものづくり全般」ですかね。
Pocochaというサービスはいますごく好調なのですが、まさに数字・プロダクト・組織が素晴らしく噛み合った成果だと思います。今の事業責任者はプロダクトマネージャー強化チームで一緒にやっています。
「何がどう効いたか」を具体的にはお伝えしにくいのですが、その3つに関して議論を重ねてトライして行くことを通して、会社のものづくり力は確実に上がってきていると感じています。
2.デザインを浸透させるために、どのような取り組みをしたのか？
ーーものづくり力が上がっていることは、確実に狙い通りですね。前回DeNAは「数字的に分析・その結果をプロダクトに反映し、PDCAを回すことにバランスが寄っていた」というお話がありましたが、既存のチームに対してデザインを浸透・ワークフローを変えるためにどのような取り組みを行なったのでしょうか。
現場のコンダクターである「プロダクトマネージャーの強化」は効果的な施策でした。多くの問題は、チームメンバーの見ている方向が揃っていないために起こることが多いので。
個別に各職種の人とギャップや齟齬を埋めていくことよりも、プロダクトマネージャーを中心に、チームとしての目指すべき体験や指針を定め、周知し、納得を得ることが効果的な打ち手になるだろうと考えていました。
実際にDeNAでも僕や各本部のプロダクトマネジャーリーダ達とプロダクトマネージャーの強化はものづくり強化の最重要戦略として全社を挙げて行っています。
3.下請け的な色合いが強かったデザイン組織をどう変えたのか？
ーー「デザイナーがビジネス系の人やエンジニアの人など他の職種とコミュニケーションがうまく取れず、社内で制作会社のような状態になってしまった結果、退職者が増えて事業が進まない。」といった悩みもよく聞きます。DeNAでも、過去そのようなことはあったのでしょうか...？
2018年前後の組織体制変更のスタート切ったくらいまで、社内下請け会社っぽい感じはまだまだありました。企画も出来上がって、エンジニアとのフィージビリティの確認も終わって、開発の承認が下りたので、じゃあこれデザインしてください、みたいな。（笑）
ーー個人の働き方のスタンスにも及ぶような大きな問題のため、ほとんどの会社が乗り越えられていない壁だと思います。どのような働きかけをしたのでしょうか。
デザイン本部は、「事業は何に困っているのか、どういう施策を入れて何の数字を伸ばしそれを解決したいのか、正確に理解していって欲しい」といったコミュニケーションは一貫して取られていると思います。
僕らが一番デザイナーを特別視しちゃいけないと思うんですよ。前回、「いかに職種の枠にとらわれずにのめりこめるか」というお話をしましたが、事業の前では職能はフラットだし、デザイナードリブンみたいな話も基本的には僕はないと思っています。
ビジネス系の人だって、エンジニアだって、デザイナーだって平等にその事業を伸ばす義務があるというか。そういう時に「事業のことは難しくてわかりません」って止まってしまうデザイナーがまだまだ多いのかなと思っています。
その事業の中で、ビジネスやエンジニアの人が困っていることの解が、もしかしたらデザインかもしれない場合も多分にあると思いますが、困っていること自体が何なのかを正確に理解できなければアウトプットがズレるので、やはりそれ以上のことはできないですよね。
そこを打開していかない限りは事業の困りごとを相談できる相手にはなりにくいので、結果的に下請けのように扱われてしまうのではないかなと思います。
「会社がデザインを重要視してくれない！」というような話も聞きますが、双方から歩み寄る努力と姿勢が重要ですね。
ーー主に増田さんを中心としたコミュニケーションの中で、現場のデザイナーのスタンスを変えていったというところが大きいんですかね？
そこまでガチガチに統制しているわけではないんですけど、コミュニケーション面と評価などの制度面の両方からアプローチはできていると思います。
DeNAの評価制度は職種に限らず基本的には「事業にどれだけインパクトを残せたか」という基準になっているんですよ。事業をきちんと理解できていないと、事業にもインパクトを残すことができないので、サポートしつつそこに関しては最低ラインとして考えて欲しい部分だと伝えています。
2020年からは「デザインが事業でインパクトを残すというのはどういうことなのか」というのをより具体的に明文化して、目標やキャリアを描きやすい環境を構築しました。
ーー今、増田さんがデザインマネージャーの方に「うちでも社内制作会社状態になっているんです。」という相談を受けたとしたら、「まずはこれからはじめよう」といった何かアドバイスはありますか？
まず、社内制作会社状態になっていることが悪いことなのかどうかがが分からないですかね。それでも事業が伸びているんだったら究極的にはいいと思うんです。
そうではなく、「社内制作状態の先に何か本質的な問題があってそれが原因で事業が伸びていないのか、ただ自分たちがそれでは嫌だからという話なのか？」ということをはっきりさせるために深く聞いていきますね。
また上流に入って行くのであれば、そこで求められるアウトプットはまた違う能力が求められると思うので、今の状態で上流から入り込んでしっかりバリューが出せそうかとその体制はできているのかなどは確認しますね。
ーー最後に、これからのCDO・デザインマネージャーにアドバイスはありますか？
僕自身もそうですが、やったことないこととか苦手なことはたくさんあります。そういう時にやはりいつも助けてくれるのはエンジニアさんや他の経営メンバーなど、自分の知らないことを知っている人です。
職種を超えてそういうコミュニケーションを取れる状態に自分を置いておくこと、それを前のめりに理解する姿勢を見せることが重要なのかなと思います。
デザイナーのみなさんはお客様のことを第一に考えていると信じているし、であれば心を掴んだいいサービスを作れると思うので、思い切って自身が一度事業責任者としてプロダクトをつくってみるというのも網羅的に理解するために効果的なアクションだと思います。
なぜならデザイン組織成功の鍵は、デザイナーが経営者やその一員になっていくことだと思っているからです。
ーー増田さん、本当に貴重なお話をありがとうございました。
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DeNAは、デザインの力でプロダクトを通して、世界に新たな価値を提供し続けるデザイナーを新卒採用しています。
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https://student.dena.com/job/designer
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