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ここ1年の事業責任者としての失敗を綴る



怒涛の期が終わり、新たな期が始まった。

この前期の1年間はコロナの影響もあり、本当に怒涛の1年間だった。売り上げ規模としては、前期は昨対比で約2倍の成長を遂げることができ、事業に関わる人たちも50名を超えた。事業全体としては、事業に関わる人たちみんなの多大な努力と成果のおかげで大きく成長することができたが、事業責任者個人としては本当に反省ばかりの1年間だった。この反省を消化して前に進むためにも、久しぶりにnoteに今年1年の失敗に関する文章を書いて、失敗を浄化することで前に進みたいと思う。このnoteが、世の中の経営者/事業責任者/マネージャーなどの方々にとって、何らかの意味を持つと嬉しいです。


1つずつ解決しきって前に進むこと

この1年の最も大きな反省は、課題を解決”しきる”ということに徹底的にこだわれていなかったことである。問題は日々起こるし、高いところを目指していればいるほど、課題化して今すぐに対策を打ちたいことは日々溢れ出てくる。もちろん、その中で優先順位をつけて実行していくのだが、ついついモメンタムに任せて、これも今解決すべきだ、と半ば気合、もしくは自分自身やチームのキャパシティを過信して施策を動かしたくなってしまう。速いは正義に任せて、もっと頑張りたくなってしまう。

事業規模が小さければ、自分自身の気合や睡眠時間の削減でどうにかなる問題もあるのも事実(自分が頑張る分には悪くはない)だが、組織規模が30名を超えたあたりそうもいかなくなる。次々に動かした施策の中で、一つ一つの解決速度は遅くなる、もしくは完了の定義が曖昧になり、いつの間にか複数の人間で「あれどうなった?」と施策が空中分解する。「解決できた」と言い切れる状態を具体的に定義して共通認識を取り、その状態までやり切ること、一つ一つの課題にフォーカスし切れるほど、課題優先順位のつけ方に徹底的にこだわること、この2つが重要なのにもかかわらず、空回りしていた。

事業課題は、「一つの課題が解決されることで、もう一方の課題解決速度が早くなる」ということや「一つの課題解決のプロセスで得られる新たな学びにより、フォーカスすべき次の変数を精度高く特定できる」という課題間のシナジーが生まれることが往々にしてある。課題解決のストーリー性の重要性はここから生まれる。だからこそ、一つ一つ最速でやり切っていくことで、俯瞰したときの事業進捗は早くなる。特にトップは全てを完璧でやりたくなるからこそ、フォーカスしていない課題に対して、メンバーやマネージャーに働きかけ、リソースが分散することを避けなければいけない。改めて解決しきって前に進むことの重要性を身に染みて学んだ1年だった。


仲間のことを知ること、向き合うこと

自分の弱さを理解していたからこそ、一緒に働くメンバーについて深く知れば知るほど、コトに真っ直ぐに向き合えなくなるんじゃないかと思い、できるだけ相手のことを知るような機会をさけていた。トップとしては、個々人の希望とは真逆の意思決定をしなければいけない時もあるし、もちろん全ての人にとって良い選択などなかなか存在しない。あくまで顧客やユーザーにとってどうか、事業課題にとってどうかという軸で常に考え続ける必要がある。だけど個別の人の想いを知れば知るほど流されそうになるくらいには自身の弱さというものを自覚している。

しかし、相手のことを深く知り、その人がwantやwillと業務の方向性が合致することで、驚くように仕事のパフォーマンスが変わる様子を何度も目にしてきた。また、相手のことを理解しようと努めることで、信頼関係が出来上がり、よりお互いにとってコトに向き合える環境が出来上がることも身に染みて感じた1年だった。

これからはコトに向き合う前提は変えず、上記のような心配を超えるだけの信頼関係をつくっていきたいし、もっと自分の弱い部分も曝け出していくことに決めた。思いっきり一緒に働く仲間と向き合っていきたい。


自身のスタイルを確立し楽しむこと

当たり前だけど、組織のトップが苦しそうに仕事していれば、そこの組織に所属している人間は苦しくなる。経営者やマネジメント層は、どこかで自分自身が苦しい思いをしてなんとかしなければ、と思いがちだけれど、それはおそらく間違っている。自分はみんなの前では楽しそうに振る舞っていると思っているかもしれないが、それは驚くほど一緒に働くメンバーには伝わっている。僕自身もそうだった。淡々とやっているように見せているが、おそらくみんなには辛そうだなというのは伝わっていた。そして組織の空気として伝染していたと思う。

だから「楽しく働くべき」と言うようなありがちな精神論ではなく、自身が現場で戦わないマネジメント層は、自身の強みやスタイルを意識した上で、どのように事業にバリューを出すのかを真剣に考えなければいけない。つい課題を最速で解決していくことが仕事、となりがちで、そこの解決のためのアプローチ”スタイル”においての試行錯誤が怠慢になりやすい。(周りからはそのスタイルは評価が難しいから) とにかく一緒にやるメンバーの力を引き出すのが得意な人もいれば、局所的に現場で突き抜けた結果を出すことで基準を引き上げるのが得意な人もいる。個人で戦っていたときとは全く違うアプローチでかつ、自分自身が自然体で動けるアプローチ方法を自身のマネジメントスタイルとして確立していかなくてはいけない。僕自身、ここを明確に形にするために、新たに時間の使い方も大きく変えていく。自分自身のスタイルを見直す時に、変えるべきは時間の使い方であり、それはカレンダーのスケジュールに現れる。現状の事業フェーズや事業課題、組織状況とも照らし合わせた上で、どのようにリソースを投下するのが最もレバレッジが効くのかは都度調整は必要ではあるが、自身のマネジメントスタイル自体は軸として持っておく必要があると学んだ。


ここから新たに試行錯誤していく中で見えたことや、葛藤なども含めて、noteやTwitterで開示していこうと思ってますので、ぜひフォローお願いしますー!

また、改めて社外の方との接点も増やしていきたいと思ってますので、ぜひ同じように試行錯誤されている経営者の方や事業責任者の方はランチなどご一緒できると嬉しいです!もっとリアルな失敗だけでなく、うまくいったことも含めてリアルにお伝えできればと思いますので、情報交換させてくださいmm



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植木 大介

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トークンハウス創業者/ 株式会社ROXX agent bank事業責任者(GM)| スタートアップ | HR | SaaS | 事業戦略 | マーケティング | コミュニティ |に関する学びを発信します。「なんとなく」を言語化するのが好きです。noteも週1くらいで更新予定