事業戦略立案に使えるフレームワーク：プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント（PPM）
コングロマリット・ディスカウントを避けるためには？
日本的経営が世界を席巻していた時代、多角化経営・コングロマリット経営が流行していました。しかし、企業が保有するリソース（資金・人材・設備などの物的資源等）は有限であり、GAFAMやイーロン・マスク氏・サウジアラビアの大富豪でない限り、注力するべき事業の「選択と集中」を行わないと、他社に競争に勝つことは難しいです。
近年、市場でトップもしくはせめて2位は取れないと、生き残れないケースも増えています。とはいえ、日本企業は過去の多角化戦略により多くの事業を抱えており、コングロマリットディスカウント状態（多くの産業を抱える複合企業の企業価値が、各事業ごとの企業価値の合計よりも小さい状態のこと）になってます。どの事業を縮小・撤退し、有限の企業リソースをどの事業に集中投資するのがいいのでしょうか？
プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント（PPM）による選択と集中
このイシューに取り組み、事業戦略立案に役立つフレームワークが、PPM（プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント）です。下記図に示すように、縦軸：市場の成長率、横軸：市場でのシェアを示すマトリクス図を記載します。あなたなら、ピンク・ブラウン・レッド・ブルーのどの事業を撤退し、どこに選択・集中しますか？
1.集中領域：スター/花形
注力するべきは、右上の市場成長率・市場シェアが高いスター/花形領域だと考えられます（ブラウン事業）。問題は、成長原資となる投資資金をどうやって捻出するか？、です。
2.成長原資の供給領域：金のなる木
それが、右下の市場成長率は低いが市場シェアが高い「金のなる木」領域です（レッド事業）。当領域では、自社が高シェアであるため規模の経済から運営コストが低く、利益を出しやすい構造になっていることが多いです。
市場成長率は低いため、積極的に追加投資は控えるべきです。金のなる木で稼いだ資金を、他の集中する事業の育成に回すのが、PPM（プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント）から導出される戦略となります。
3.選択と集中領域：問題児
「金のなる木事業」で創出した資金は、左上の市場成長率が高いが、自社市場シェアが低い「問題児」事業にも投資すると、将来の自社を背負う事業育成に寄与します（ピンク事業）。
4.撤退領域：負け犬
残念ながら、左下の「負け犬」事業は、市場成長率が低いため将来性が無く、市場シェアも低いため利益創出力も弱いため、追記投資は避けて撤退を進めていくことが合理的です（ブルー事業）。
下記が、PPM（プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント）による事業の選択と集中のイメージです。
サマリ
市場成長率・市場シェアより、事業はスター・金のなる木・問題児・負け犬に分類できます。負け犬から撤退して止血し、金のなる木からの利益でスター・問題児を育成する戦略立案が、PPM（プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント）により可能となります。
あなたの事業は、どこに分類されるでしょうか？
（PPMをイメージ）
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