【事例紹介】GNHD 群馬日産 様 「90年の歴史を誇る企業。その人事評価制度を変えた4代目グループ社長。」
３行まとめ
・自動車業界は、100年に一度の変革期。「自ら考えて動ける人材」を育てるため、人事評価制度の改革を決めた。
・Colereに依頼したのは、経営者目線で実現までの道のりを最後まで伴走してくれるから。
・売上など結果だけで評価していた従来の制度から、会社が成長するために必要なことで評価できる制度に生まれ変わった。
ＧＮホールディングス株式会社 様
日産、ルノー、アウディ、UDトラックス、ユニキャリア、日産純正部品の6ブランドを取り扱う総合自動車販売グループ。信頼と実績をもとに創業95年を迎え、創業100年へ向けて多様な改革を推進中。
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100年に一度の変化の時代。
社長に就任してすぐ、人と人事制度に投資を決めた
-最初に、GNホールディングス様、天野様について教えてください。
（天野様）
GNホールディングスは、日産系列の自動車を販売・整備する、いわゆるディーラーである群馬日産自動車株式会社をはじめとした、複数グループ会社の持株会社です。私はGNホールディングスと配下子会社の代表取締役という立場になります。創業95年を超え、グループ全体では700名ほどの従業員がいます。
-天野様は、Colereのことはどのようにお知りになったのでしょうか？
（天野様）
Colereの讃岐谷さんとは共通の友人の紹介でお会いしました。最初から本音で色々と会話出来ましたね。
（讃岐谷 / 株式会社Colere 創業者）
そうでしたね。
（天野様）
それまでコンサルティングの類を依頼したことはなかったので、正直必要なのかな？と思っていた節もありました。一般的なコンサルティングというのは、何か既存のフレームワークに当てはめたものを提供するイメージがあったので。ところが讃岐谷さんと話してわかったのは、何かを押し付けるのではなく、私の頭の中にある漠然とした考えを簡潔にまとめて言語化してくれる。これはありがたいなと思いコンサルティングをお願いすることにしました。
（讃岐谷）
私も90年の歴史を誇る会社の代表に天野さんのような若手経営者が就任されたと伺い、良い意味で色々な課題認識をお持ちだろうなと思い、興味深くお話を伺いました。
-当時、天野様は社長に就任されて間もないころだったかと思います。そのとき感じていた課題はなんだったのでしょうか？
（天野様）
まず、人事評価制度が狙ったように機能していないことに課題を感じていました。評価について客観的にうまく説明もつけられない。我々の会社は、モノを製造しているわけではありません。販売・整備どちらもサービスであり、人がその価値を提供するものです。だからこそ人への投資と評価は大事なのですが、人事評価制度がうまく回っていないことは大きな課題でした。
（讃岐谷）
天野さんが社長に就任されたときのスピーチでも「自分で考える社員になってほしい」という言葉があったと記憶してします。
（天野様）
かつては自動車が飛ぶように売れていった時代がありました。ところが今、自動車業界は100年に一度と言われるほどの変革の時代を迎えています。電気自動車や自動運転の進歩、MaaSといったビジネスモデル、さらに販売についてもテスラのようにディーラーを介さない直販の形が生まれてきています。こうした変化に対応していける人材を育てていきたい、そしてそういう人材やその行動を正しく評価できるようにしたいと思っていました。
売上達成による人事評価では、会社は伸びない
-人事評価制度を見直すにあたり、何から取り組んだのでしょうか？
（天野様）
まずは何を評価の軸とするか、を固めるところから始まりました。讃岐谷さんにいろんな宿題を出されながら、自社の優位性をもたらしている要素を整理したり、もちろん評価にあたっては未来だけでなく、目の前の顧客を大切にすることも重要ですから、そういったさまざまな要素を加味しながら、私と人事責任者の２名で評価の軸となるものを整理していきました。
（讃岐谷）
そこから最終的には私の方で5個の軸に整理して、天野さんにこれだ！というものにさらに絞り込んでもらいました。
（天野様）
最終的に、「顧客志向」「育む」「試す」の3本柱になりました。まず「顧客志向」ですが、これまでも「考えよう」「動こう」というのはよく言っていましたが、「どこに向かって？」というのを明確に定義してきませんでした。今回この言葉を入れたことで向かうべき方向を明確にしました。「育む」が入ったのは、若手社員の離職率が高かった時代がかつてあり、そのときの学びからです。「試す」を入れたのはもちろん、先ほど申し上げたような変化の時代に全員がチャレンジし続けることの重要性を常に意識してもらいたいからですね。
（讃岐谷）
3本柱が固まったあと、株主向けの決算報告にも掲載いただいているのを拝見して嬉しくなりました。
（天野様）
採用活動でも説明しています。余談ですが、こうした軸が決まると、採用活動などで社長が話すときにラクになるといういい副産物がありました(笑)
-大きな軸が固まったあと、これらをどのように具体的な人事評価制度に反映していったのですか
（讃岐谷）
この3本柱が指し示すことが、人事等級別に具体的にはどういうことなのか落とし込んで言ったり、社員一人ひとりの目標を設定するミッションシートに反映させたりしていきます。このフェーズにおいて、天野さんご自身の決断で何よりも大きかったことがあります。それは、この3本柱に対する評価で、評定の8割が決まるレベルに評価制度を大きく変革したところです。通常なかなかこういった評価軸を新たに設定しても、実運用の段階で思い切った決断ができず評定の5-10%程度にしかそれを反映させない、残りは売上達成率など従来評価のままになってしまう会社が多いです。
（天野様）
元々の評価制度があまり機能していなかったから、逆に大きく変える決断ができたというのもあります(笑) 変更にあたって、もちろん役員陣から反対の意見も挙がりましたが全体で大きな混乱というものはなかったと思います。大きな改革だったので準備してくれた人事担当者は大変だったと思いますが・・・(笑) 本当に感謝ですね。これまでの評価制度で中心にあったような、車を何台売った、売上がいくらだった、というのは指標としてはとてもわかりやすいですが、それはあくまで結果です。それはそれで全社業績に応じた賞与といった形などで今後も反映していきますが、私はそれよりも、どのようにその結果に至ったか、もしくは何が足りなかったかをしっかり振り返ることのできる評価制度が必要だと思っています。これはわかりづらいのですが「プロセス」の評価ともまた違います。ゴールの達成、今後の成長のために必要な要素があり、それを評価できるようにすべきという考えです。
Colereは経営者と一緒に実現までの道のりを伴走してくれる
-新しい人事評価制度になり、今後はどういったことに取り組んでいくのでしょうか。
（天野様）
新しい人事評価制度になり１年が経ったところです。１年目はまず新しい制度とその背景についてしっかり理解してもらうことに時間をかけましたから、２年目からがいよいよ本番だと思っています。また、１年回してみて課題が見えてきたところもあるので、また讃岐谷さんと議論しながら調整していこうと思っています。トレーニングの設計などもこれからしていきます。
（讃岐谷）
社内に見えてきたよい兆しやベストプラクティスをしっかり全社で共有していくことも大切なので、そのあたりもご相談させてください。
（天野様）
あとはこの制度を回していくに当たって、社内のDXも必須だと思っています。そこもColereさんで引き受けていただけることになっていて、助かっています。
-最後に、Colereにご依頼いただいて良かったのはどういった点でしょうか？
（天野様）
讃岐谷さんがすごくフランクで話しやすいとか、型にはめたようなやり方ではなく自社に合わせた形で完全にオーダーメイドでコンサルティングを提供してくださる、などさまざまありますが、何よりも経営者と同じ目線に立って伴走してくれるのがありがたいです。社外にもう一人の経営役員がいるというような感じですね。人事ポリシー策定や制度設計・運用などは、課題を抱えていることがわかっていても社内だけではリソースもスキルも、なかなか確保できない領域です。採用しようとしても難しく、Colereさんに依頼するというのはすごくリーズナブルな投資だと思います。
（讃岐谷）
引き続きお役に立てるよう努力していきます、よろしくお願いいたします。
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