所属するコミュニティの曖昧さ、オンとオフの曖昧さ、場所の曖昧さ、いろいろなものの境界が曖昧になっている時代だと思います。 きっと最後に残るのは自我というかアイデンティティなんでしょうが、でもその存在そのものも曖昧になり、自分以外から見た自分の存在とは要するに信じることなのかもしれません。いると信じればいる。 結局存在とは、残された側にどう残るかで決まる気もします。 翻ってこういう曖昧な世界で生きるにあたり、拠り所になるのは自身のプリンシプルだと思います。 自分はあまり
多くの会社で社外取締役が誰なのかは語られても、何をやっているかが語られている事は意外に少ないのではないかと思います。 それ以前にそもそも取締役とは？その中で「社外」取締役とは何なのか。 なんとなく分かるようでよくわからないこの概念を、できるだけ言語化できればと思います。あまり教科書的な話をしても意味がないので、自分の会社をイメージしつつ考えてみます。 まず、社外取締役どうこうの前に、取締役会で何をやっているのか。 取締役会での議論内容は大きく、 ①各事業の業績とその構
covid-19で株価がここまで事業価値と連動しない動きをすると、上場の意味を改めて考えます。 ゼロから考えると上場の意味。上場とは目に見える最もわかりやすい「基準」だと感じます。上場するためにはいろいろな条件やハードルがありますので、それらを一つ一つクリアしているという時点で、わかりやすい社会的存在・社会的インパクトのアイコンです。 このインパクトが、結果としてブランドにも採用にも集約される意味合いなのですが、個人的にもう一つ思う「基準」があります。 それは資本市場か
組織からみた新卒が入ることの示唆は、その分新卒以外の全員が1年年を取ったことのように思います。 「歳を取るのは全然怖くない（なぜならそれは仕方のないことだから）。しかし、その歳にしかできないようなことができなかったとしたら、それこそ大変情けないことだ」村上春樹の言葉ですが、この時期を迎えると、毎年同じように感じます。 新卒メンバーが入ることにより意識する、年を重ねることへの自覚。使命と書いて命を使うと書く。命の使い方として、使命に沿って迷いなく使えているかの振り返り。ある
先日株主総会が終わりました。株主総会は上場会社としての重要なコミットメントを果たす場でもあり、年明けからコーポレート部門の多くを巻き込む大プロジェクトでもあります。無事に終えられたのも、とてもきめ細かいプロジェクトマネジメントの賜物でもあるし、社内横断的に多くのメンバーも協力してくれていて本当にありがたく思っています。 株主総会は、何年やっても毎年多くの課題や改善テーマがあって、その分たくさんのPDCAサイクルも回ります。常に悲観的にリスクマネジメントを考えるので、結局準備
私は人というのは「類似性で共感し、異質性で成長していく」のだと思います。 似た者同士だからこそ、お互いに共感し好きになる。でも似た者同士だけだと、結果的に成長スピードが遅くなります。広がっていかないからです。かといってはじめから異質だと共感できずに好きになれない。 組織において、人数が増え多様性が増してくるということはとてもポジティブですが、異質性が行き過ぎると空中分解してしまいます。また、増えるほどに全員が気の合う仲間というのは難しいかもしれない。 でもよく考えてみると
毎週1回、週次部門長会というミーティングを定例で１時間やっています。参加者は各部門のリーダーです。 この会議に限らず、定例のミーティングは組織改編のたびに存否が議論されているのですが、この週次部門長会は、ずっと生き残っています。 正確には「この会議いるのか・・・」「毎週やる必要があるのか、、、」という議論も半年に１回くらい恒例的に巻き起こるのですが、廃止までの機運には至らず、むしろ最近は全社意思決定の場というか、勢い増して続いております。 私自身は、週1回くらいリーダ
