工場の次の姿は？を考えるリーディングリスト
入社10年目の管理職予備軍でプレイングマネージャーのプレイヤーの役割多めの製造業勤務です。
プレイヤーとしての成果は出るが、
リーダー、マネージャーとして
引っ張る先の目標（次の工場のあるべき姿、トヨタ生産方式からの次で模索中）を模索中。
参考になりそうと思った記事、本のリストを自分のためにメモしています。
読んだら感想も追加していけたらと思ってます。
・トヨタ生産方式。
仕掛り（在庫＝お金）を無くしキャッシュフローを良くする経営強化のモノづくり。
モノづくりの根幹にライン構想、設計をする生産技術がある。
・インダストリー4.0から
3D化、デジタル化によりデータやノウハウの形式知化、やり取りが可能になり。
欧米、新興国は生産技術力をラインビルダーに外注できるようになり、ゼロからでもモノづくりを買えるようになった。
日本は対象に全分野の生産技術力を内製化して積み上げて来てその海外のスピードの対抗するにはコア分野への集中、販売する側としての立ち回りで競争力強化を目指してはどうか。
→体験談。感想。←記事から学んだ内容。
トヨタ生産方式側よりの内容
2016.12
→「強い工場」とは「経営に貢献する工場」
製造原価の低減にとどまるものではなく、
・新商品やサービスをより効率よく生み出せる
・キャッシュフローに貢献して、在庫や運転資金を圧縮できるものである。
→工場の管理者の役目は、工場の誰もが具体的に「こうすればよいのか！」と納得して理解できる行動を指し示し、それを実行させることで経営数字を好転させることである。
→しかし、経営幹部・管理者からの訓示は「我が社の経営状態」「売り上げの拡大」「利益の追求」と言葉の羅列をしているが、現場社員からかけ離れた話をしている。
→必要なのはキャッシュフローの改善といった内容を生産現場に対しても「余計なものを買うな」「倉庫や工程に物をためるな」「必要なものを必要なだけ造れ」といった具合に、極めてシンプルで分かりやすい指令に落とし込むことである。
生産現場の行動がそのまま経営成果に直結するものづくりを追求することが、強い工場づくりには必須なのである。
→ここでのあるべき姿とは「徹底して物が流れる工場」適切な販売計画に基づき、余計な物を買わずに必要な材料をタイミングよく調達して生産ラインに投入する。そして、滞留させずに、完成品をすぐに出荷に結び付ける。と管理者は落とし込んでいる。
←トヨタ生産方式での仕掛り滞留削減、キャッシュフローの改善内容とほぼ同義の内容と理解した。モノの流れ＝金の流れであり、
それを経営幹部からの訓示でピンと来ないものを管理者のレベルで順に行動に落とし込んで行く事ができる工場が強い工場である。
経営幹部>管理監督者>ラインの運営者>実作業者まであるべき姿を行動ベースに落とし込むことが強さに直結する。今の日本の製造業だとよく浸透した内容かと思う。
方針は降りてくるが強さにつながらない、実感がわかなくて流してしまっている人は自社がどのレベルにあるか振り返り、一つずつレベルアップしてほしい。
→管理者のあなたからみて工場の強さはどのレベルの「あるべき姿」か？をレベル1〜5で記載。1ランクレベルアップを目指して課題を明確化できる。：工場のあるべき姿とそれに即した現場の動きをどこまで落とし込めているが評価基準。
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インダストリー4.0において、トヨタ生産方式の生産技術中心で組み上げて来た日本式モノづくりと生産技術力およびデジタル化を外注する欧米、新興国の対比。
2021.9
←生産技術力、デジタル化のためのライン構想、工程設計がラインビルダーより外注でき、外注先も幅広い分野からの水平展開で製造における集約、機能の分業化が進みモノづくりのスピードは加速している。その中で日本の今までの全分野への生産技術力を内製化で積み上げは効率、スピードで遅れを取ってくる。そこでコア、非コアの効率的な選択が求められるが日本の積み上げてきた生産技術力はモノづくりの根幹でラインビルダーに戦える、売り出せる仕組みは多くあるのでそこを見極め、尖らせ、日本の競争力を選択した分野の生産技術力として高めていきたい。
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トヨタ自動車のような一次メーカーは自社のみでスマート工場化できる。しかし、協力の部品メーカーになると社内のリソースも限られて対応が難しい。そこを本例のジェイテクトはトヨタのスマート工場化を一緒に立ち上げた部品メーカーとしての知見と生産設備も手掛ける構築力でラインビルダーとしてスマート化の難しい工場を支援する役割を目指す。
2017.2
少し古い記事で失礼ながら最新とは異なるかもしれないことは御了承ください。
→トヨタ自動車の工場におけるIoT活用の取り組みではジェイテクトもその一翼を担う。ただし、そこでの取り組みリードはトヨタ自動車であるが、中小企業の顧客と進める工場のスマート化では、ジェイテクトも顧客と同じ目線で主体的にライン構築に関わっていく試みである。
同社は、トヨタ自動車系列の部品メーカーでありながら、工作機械やコントローラーなどの生産設備も手掛けている。ジェイテクトは、それらの技術やノウハウを組み合わせることで、スマート工場の生産ラインを構築する“ラインビルダー”として地位を狙っていく。
←車体メーカーの利益追求体制の自動車産業が、ともに部品メーカーの協力会社も利益追求しないと日本の製造業が成り立たないのでそれを強化支援していく新しいモノづくり体制で期待する。
経産省でも中小企業の自動化や構築のSIerへの補助金支援がネットでも目に付くので日本のモノづくり生き残りへ重要局面と考える。
→ジェイテクトの中小企業の工場のスマート化の進め方は？
データ活用の準備に向けて4ステップを想定。
［1］つながるソリューション
データを一元的に収集できるようネットワークにつなげる。（ジェイテクトのPLCを既存設備に追加で対応）
［2］見える化ソリューション
生産設備から収集したデータなどリアルタイムの状況を、生産ラインで働く人に伝える。
中小企業の工場におけるスマート化では、データを収集できても全てを自動化につなげることが難しい。なのでそれよりも、データに基づいて人が創造的かつ効率的に動ける仕組みが重要。
生産設備の稼働状況、生産進捗を可視化して、生産性や品質の向上、改善ポイントの洗い出しなどにつなげる。
［3］バリューソリューション
収集データに高度な分析を適用して、従来にない価値を生み出す。
データ分析機能を備えたPLCを用いて、工具の使用状況に基づいて適切な交換時期を予測するなど、生産性や品質を飛躍的に高める。ジェイテクトの工作機械全機種には標準搭載。
［4］チェーンソリューション
各種システムの構築や大量に収集したデータの分析などをジェイテクトが担い、前述の［1］～［3］のステップを複数の自社工場や他社工場にまで広げる。
中小企業における工場のスマート化の目的や各社が置かれている状況は多様で、個別にシステムや生産ラインを構築していては、多大なコストや時間がかかってしまう。
→ジェイテクトは、［1］～［4］の標準化されたソリューションを用意して中小企業の手軽な工場のスマート化を試みる。
進めるにあたってジェイテクトの課題は顧客に提案したり、ライン構築を主導する人材の育成だ。これまでの生産設備販売を売るとは異なり、前出のトヨタ生産方式を知る人材の活用がカギとなる。トヨタ自動車系列ならではのノウハウを顧客にも提供することで、競合の生産設備メーカーとの差異化を図る。
←一次メーカーでは珍しい内容、仕組みの構築ではないと思ったが。ゴール地点はデータ活用の工場のスマート化で効率を上げる。自動化のゴールまではハードル、コストが高すぎるので部分自動化で人の効率を上げる設定する着眼点は素晴らしく、一次メーカーでも到達しない自動化の高いゴールを目指すよりは着実に踏むべきステップとして再認識すべきだと思う。その中での課題の人材育成は日本のトヨタ生産方式が根付き、それに基づいたデジタル化を進める日本のモノづくりでは大手一次メーカーより順に（注.一次と部品どちらが上下順位の意図はない。投資の大きさ、人材の多さより一次メーカーにそういった人材が多いと考える。トヨタなりは特にそういった人材育成の文化があると思っている）広げていき日本のモノづくり全体が利益を上げていける強い日本を再興すべきと考える。そのための一次メーカーのモデルライン（ラインビルダー能力）は日本の財産として活用すべきだ。
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インダストリー4.0のデジタル化での日本の遅れ、
デジタル化で評価される先端企業の特徴と比較した際の日本の課題。それらを見据えて日本の目指す道。
2022.10.31
以下は整理中
→サステナビリティにおいては日本企業は「三方よし」の考え方をはじめ、以前から社会や環境との共生を目指すコンセプトを強く持っている。
さらに、人間中心においては日本の製造現場は「人」に重きを置き、自律的な気付きを生かした改善活動に重きを置いてきた。
レジリエンスの観点で見た場合でも、災害時などの自動車会社では各現場が自律的に対策を講じ圧倒的なスピードで復旧をする姿は世界に驚きをもって伝えられてきた。
このように日本が従来培ってきたものを考えると、第5次産業革命のパラダイムシフトが起こる中で、日本は競争力や存在感を発揮するポテンシャルを抱えているといえる。
しかし、グローバルで第5次産業革命の展開スピードが速まっていくことが想定される中、さらに、普及スピードや仲間作りの加速が求められているのが現在の立ち位置だと考える。
産業ビジョンとしては「いかにグローバルでの仲間作りをしていくのか」「標準化活動をいかに行うのか」が重要となる。
どれだけ優れた産業ビジョンやコンセプトを提唱していたとしても、グローバルで異なる標準が普及してしまうと、自国産業の競争力を失ってしまうからだ。
日本企業においては以前から、いかに現場の人が気付き、自律的に改善をしていけるのかを意識した“ニンベンのついた自動化”である「自働化」が重要視されてきた。これら、本来の日本企業が取り組んできた強みや哲学に加え、デジタルツイン化を進める技術を組み合わせた“ニンベンのついたデジタル化”の推進が求められている。
例えば、後述するIDSA/GAIA-X/Catena-Xなどのデータ共有圏創出の取り組みの他にも、ドイツの自動車メーカーであるVolkswagenが「Volkswagen Industrial Cloud」を展開し、BMWが「Open manufacturing platform」を展開しているようにサプライチェーンや異業種をつなぎ、デジタル上での連携を図る「デジタルケイレツ」を作る動きが欧州で進んでいるといえる。こうした中で、日本としてどのような戦略をとるべきかが問われている。
こうした取り組みについて、ガバナンス体制や、意思決定に関する懸念の声も存在しているのも確かだ。しかし、新たな取り組みを行う場合は各所でコンフリクトを生みながらも進めていくことが何よりも重要だ。これらの一部の衝突を切り取り「やはり現状維持が一番」と批判に終始し、グローバルの動きを知ろうとせずに失敗をしてきたのが過去の日本ではないだろうか。GAIA-Xは各国Hubでユースケースを実装しながら、そこで出た課題や問題を受け止めながら全体での仕組みをアップデートしていく「走りながら考える」スタンスで進めている。こうした進め方は、失敗（批判）がないように体制やプロセスの根回しに時間をかけすぎて機を逸することが多い日本において大きな示唆となるだろう。
→これらグローバルで企業を超えた動きが広がる中、日本の取り組みは課題が多いと言わざるを得ない。まず、日本においてはデータの競争領域／協調領域の区分分けが進んでいない。さらに、企業間連携においても契約や連携の範囲などが明確でないことが多く、企業を超えたデータ連携が進みづらい傾向にある。
データ共有基盤の構築が進む中でまず日本企業としてやらなければならないのは「自社の競争力の源泉としてクローズドにする情報」と「他社と共有することによって新たな価値を生み出す情報」を振り分けることだ。そして、それを前提に他社とのデータ連携を加速していくことが求められる。
→また、現在は標準として協調領域を整備する動きが中心だが、その裏ではこれらデータ共有の基盤を前提にソリューションやサービスの開発が進んでいる。
インダストリー4.0や製造業のデジタル化に日本全体として遅れてしまったように、今後これらのデータ共有の世界が一気に来た際に、日本企業として競争力のあるソリューションが提案できなければ、世界での存在感を失いかねない。
これらを回避する上でも、全てにおいて「日本流」「日本型」を標ぼうするよりも、協調領域に位置付けられる標準コネクターなどのインフラは徹底的に共通のものを使いこなす姿勢が求められる。
その上で、各社固有の競争領域や、具体的なユースケース策定で、日本の独自性や強みを発揮する議論を進めていくことが重要だ。
筆者は、日本の強みを発揮するポイントは協調領域と競争領域の間にあると考えている。
協調領域のコネクターなどは徹底活用した上で「これらをいかに使いこなすのか」といった価値やユースケース創出の部分で力を発揮すべきであると考える。
データ共有の実現に向けた人材育成や現場／ラインづくりなどのキャパシティービルディング、これらを支える企業の診断／改善モデルの策定、データ共有の土台となるITインフラ整備などが、グローバルで日本が強みとして発揮していくべき領域となり得るだろう。
欧州では、まずは2社間の共有から成功体験を積み、そこから徐々に複数企業間へ広げるやり方を取っている場合が多い。重要なのは「なぜデータ共有をしなければならないのか」「するとどんなメリットがあるのか」といった企業のインセンティブ設計である。これらデータ共有を企業経営に活用する「文化」をステップバイステップで構築していくことが求められる。
→「残り20％」の考え方は幾つかあるが、
日本企業が得意は
マイクロ秒単位の生産性向上や、バラツキのほとんどない高精度など、限界までモノづくりの品質や効率にこだわってきた領域。
歴史的に試行錯誤を行いながら
「100％のあるべき姿」を目指して、技術やノウハウの改善を進め、それを内部に蓄積。
そこは「顧客要求を満たすだけ」でモノづくりを進めてきた、
技術調達で組み合わせにより「80％のモノづくり」を構築だけでは実現できない領域にどのように向き合い、改善していくのかという点についてのノウハウや技術が不足しており、さらに身に付ける機会を持ち得ないからだ
→こういう幾つもの事例を見ると、組み合わせだけでは解決できない「残りの20％」をいかに積み上げるかという考え方と、そのために必要となる技術力やノウハウが、今後日本の製造業がグローバルで競争力を保つための重要なポイント。
例えば、加工や溶接、マテリアルハンドリングなど、
個別工程における熟練技能者の動きをIoT（モノのインターネット）で分析し、ソリューション展開することや、
日本企業がこだわって開発してきた工法やライン技術をパッケージ展開し、外部に提供していくことなどが考えられる。
こういった暗黙知となっている技術やノウハウを可視化して標準化し、他社に価値を伝えるためには、デジタルツールの活用が欠かせない。
そのためにも、日本企業がデジタル化された技術やノウハウを生かして新興メーカーや新興国企業を含む世界のモノづくり技術をリードして支えていく存在となることが期待される。
→
1つデジタル化における共通項を挙げるとするとデジタル化が「しづらい」領域こそ、日本企業がプラットフォームとして展開すべきところだということだ。
日本は製造現場や工程に強みを持ってきた。
ただ、製造業のデジタル化としては、製品設計やライン設計の3D化、IoT活用による機器管理など、デジタル化が「しやすい」領域から進んできている。
例えば、機器の動きに関しては、センサーを通じて得られた振動、電流、稼働状況の数値データをモニタリングすることで管理や分析が可能となっている。
しかし、熟練技能者をはじめとする人の作業をデジタル化、数値化することは難しく、進んでこなかった。人の動きや作業を分析するためには、複数のセンサーを組み合わせなければならず、大容量の画像や映像の分析なども必要となる。その上「どのような作業内容であればより生産性や品質として高いのか」といった基準や閾値の設定も非常に難しく、手間がかかる。現場や熟練技能者の動きはデジタル化が「しづらい」領域である。
こうした領域こそ、日本の製造業が持つ他にない強み。
これらの領域を筆者は「現場デジタルツイン」と呼ぶ。
この現場デジタルツインは、デジタル化の中でホワイトスペースとなっていた部分であり、日本の製造業の多くが独自で磨き上げてきた暗黙知の集合体だ。
こうした工程や現場の技術、ノウハウを丁寧にデジタル化していくことで、競争力のあるサービスに転換していける
。日本の本来持つ強みやコンセプトを生かして競争力のあるソリューションを生んでいくことを期待したい。
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