石見幸三×福良郁雄「成果を出し続ける組織に導くー再現性のメカニズム」ーBMIAリスキリング・セッション（3）
石見幸三×福良郁雄「成果を出し続ける組織に導くー再現性のメカニズム」ーBMIAリスキリング・セッション（2）のつづきです。
ビジョンとは「状態」である
福良 新たな質問をいただきました。「病院で働いているのですが、個人目標や部署目標を数値化することがむずかしい。いつも抽象的なものになってしまいます。目標の評価も、ふんわりと終わってしまいます。こういう組織がはっきりしたビジョンを共有する方法はありますか」
石見 ビジョンってそもそもなんなのか。一言で言うと、「状態」なんですけど、たとえば、福良さん、このセッション終わったらなにを飲みたいですか？
福良 いまの気分だと、いつものブランデー。
石見 どんな感じで飲んでますか？
福良 グラスがこうあって、氷が入ってて、半々で……、
石見 これがビジョンです。終わったあと、どういう状態になっているかを想像したもの、そのイメージをビジョンっていうんですよ。
だから、大層なものじゃなくてもいいんですよ。「おいしいものを食べて、みんなでバカ騒ぎして、楽しかったねー！ って言い合いたい」。これがビジョンです。
福良さん、ブランデーってどれぐらい入ってたら満足ですか。
福良 3分の1ぐらい。
石見 氷は？
福良 半分ぐらい。
石見 大きさは？
福良 ふつうの四角いので
石見 これが数値化されたものです。達成された姿、イメージがあって、それをたらしめている要素はなんなの？ っていう感じなんですよ。
ビジョンと目標って別物だと思っている方も多いかもしれませんが、違うんですよ。ビジョンがあって、そのビジョンを達成したとき、それを数値で言うとなに？ ってことなんですよね。
目標がフワッとしてるってことは、つまりビジョンがフワッとしてる。さっきのブランデーのイメージを持ってほしいんですよね。さっき、福良さんのブランデー、氷がこれだけ入ってグラスがこうで、あぁ、これ飲んだら、うまいよな〜って顔したでしょ。あれがビジョンですからね。病院で、自分たちがどういうふうに働いていたらいいのかっていうことがビジョンで、その目安が数値です。
福良 数値化するのは、なかなかむずかしいところがあったりするんで、すごくよくわかります。いま、ブランデーで僕はすごくイメージ湧きました。だから、一回、自分でそういうイメージをつくってみると、ビジョンの意味がよくわかるかもしれない。
石見 よくあるのは、やっぱり数値が先に来ちゃうんですよね。だから、数値とビジョンが離れちゃう。よくある話です。売り上げ、◯パーセントアップで、今年の目標いくら、みたいなね。もうビジョンなんか考えてなくて、数字しか見てないですよね。
福良 いちばんやっちゃいけないパターンですね。
石見 そうそう。大事なことは数値が実現されたときに、どういう働き方をしていているのか。どういうやり方をしたらこの数値が達成されるのか。ビジョンと目標が連動してることが大事。
多様性を受け入れよう
福良 「理想と現状の行き来というお話があったかと思いますが、理想と現状の考える順番には意味がありますか。自分は理想から考えないとはっきりした現状が描けないのでですが」
石見 どっちでもいいです。でも、大事なことは、現状からいったほうがいい人と、理想からいったほうがいい人がいるから、自分がそうだからといって、人に押しつけないことですね。結局、行ったり来たりしますからね。
現状からの積み上げで考えやすい人もいるし、理想から逆算のほうがいきやすい人もいるし、それこそ行ったり来たりしながら階段つくるのが得意な人もいるし。そういうのが多様性っていうんだってことを理解してもらえるとありがたいです。
福良 やっぱり「知る」ことが始まりですね。いろんなことやってみようって言っても、チームをビルディングしていく過程で、相手の強み、弱みをちゃんと知らないと。知らない限りは変わらない。
石見 そういうことです。
「このままだとやばいよね」と言い出せるチームに
福良 逆に相手に自分を知ってもらうってこともすごく重要で、でも弱みを見せるのって怖いじゃないすか。「そんなこともできないの？」って思われたくない。でもそれが言い出せる雰囲気で、お互いにオープンマインドでコミュニケーションする過程でチームがつくられていく。僕は、バチバチの時期を乗り越えて、そこにいけた、という経験があります。
強みを知って、仕事を依頼したときに、相手も手一杯で、こちらもそうで、ぜんぜん余裕がないときもあったりするじゃないですか。そういうとき、ポテンヒットが起きるんですよね。「あれどうなった？」って、だれもなにも着手していない、みたいな事故が起こる。それも是とするほうがいいんですかね。
石見 やっぱり、これなんですよね。
石見 （U理論の最下部、プレゼンシングあたりを指しながら）ここです。
チームが、いまギリギリのところにある。「このままいったらやばいよね」ってみんながなんとなく気づいている。このままいったら絶対ポテンヒットが起こるよねという不安がある。ここで思い切ってガラッと変える手立てとか、方法を考えないと、突破できない。
そういうときに、僕はこう聞くんですね。「このままいったらどうなるんですかね」って。そうすると、みんな下向くんですよ。だから、「みんな、まずいって思ってるんですよね。だったら、どうしようって話せばいいじゃないですか」って言うんです。部外者がいることのメリットってこれなんですよね。
みんな「（やばいと思っているのは）自分だけかもしれない」とうっすら思ってて言い出せない。みんながやばいって言い出したら収拾つくのかなという不安もある。ギリギリのときって、たいていそうなるんですよね。
福良 まさに。あれ、不思議ですよね。「これ、言っちゃっていいのか」っていう。
石見 でも、心理的安全性ってまさしくそういうものだし、本来なら、目的や目標に向かって、このチームでやるんだよねっていうことを握りながら、「でさ、このままいったらうまくいかないのをなんとなく感じない？ 俺は感じてるよ。みんなはどうなの？」って言う。そうすると、みんなも「やばいっすよね」って言うでしょ。そしたら、いまのやり方を手放さないと、乗り越えられないね、って気づく。ここ（U理論の「実践」）が理想の状態なんですよ。最初に理想の状態を握ることで、Uの谷をくぐれるんですよ。
福良 うーん、わかる気がする。
石見 ここ（U理論の「ダウンローディング」）から行くんだけど、必ず理想の姿を最初に持つ。これがすごく大事です。さっき言った「問い」が出るために大事なんですよ。
先が見えにくい社会になってきてるからこそ、どういう未来を僕らがつくるのかってことを最初に握るってことが大事。それから、人によっていろんな背景があるから、どういうふうに世の中を見てるかわからない。だから、お互いに自分の背景みたいなことを話すのも必須。
これを、会話じゃなくてチャットとか、文字ベースでやると、背景の話が喋れないですよね。対話って、背景のことを話すことなんですよ。背景を話して、どう思ってるかっていうことを、お互いにキャッチするのがダイアログでしょ。ダイアログで、背景も含めた、その人の強み弱み、副次的な情報を含んでるから、それを相互に認めあえていれば、一気に（理想の状態まで）いけるんですよ。
だからリアルで話すこととか、飲み会までいかなくても、お互いの周辺の情報（好きや嫌いとか得意とか価値観とか）を知ったり、いま職場が置かれてる状況とかビジネスが置かれてる状況について情報交換するとか、直接的に仕事の判断に関連がないことでも話しておくと、この谷を下るときに、ぱっと最適な選択ができる。突破する力になるってことです。
福良 わかりやすい。そうですね。でも、Uの谷をくぐるとき、絶対ぶつかりますよね。
石見 そうですね。このトンネルが長くなると苦しくなるんですよ。
つねに「どういう状態が理想なのか」を握り続ける
石見 理想について話すっていうことがやっぱりすごく大事で、それが僕が言う、ポジティブアプローチ。どういう状態になってたらいいのかっていうことを常につかむこと。
石見 プロジェクトの大小かかわらず、どんなことでも、この理想の状態を描くっていうことを、つねに、たとえば主任の頃からやり続けていると、昇進したときに大きなプロジェクトができるようになるんですよ。これをやってなくて急にリーダーやれって言われても無理ですからね。だから、本のいちばん最初の第1項にこれを置いたんです。
ポジティブアプローチという考え方をみんなが最初に身につけなきゃいけない。これは、最初であり最後なんですよ。つまりどんなときでも絶対これ。そういう僕の強い思いがここに現れてます。15ページ（書籍『課長養成講座』）の「ポジティブアプローチにみんなで取り組もう」っていうのが僕の最大のメッセージなんです。ここからやっておかないと、どこかで必ずつまずく。とくに多様な社会では。
福良 なるほど。本当にそうですね。僕も改めてやってみます。
問題の内側にとどまる
福良 U理論のお話、もうちょっと聞いてみたいんですが、僕らの場合だと、Uの下のルートじゃなくて、上のルート（不在化・傲慢）行っちゃってるんですよね。
石見 みんな、そっちに行きますね。観ないふりして、立てこもって、感知しないで、しがみついて。
福良 「不在化・傲慢」というのは、属人化みたいな感じなのかな……。
石見 属人化っていうより、問題の外側にいるっていうことです。たとえば、コンサルで会社に入るじゃないですか。「うちの◯◯部を立て直して欲しいんです」って言われる部長さん本人が「いや、俺はいいんです。うちの部の社員をなんとかしてほしい」って。それが、「不在化・傲慢」です。自分は問題のなかに入っていなくて、俺は問題を起こしてる人じゃないよっていう。
だから、「操る」になっちゃうんですよ。操るために、コンサルタントや研修講師を連れてきて、「いやぁ、コンサルの先生が言うと、みんな言うこと聞くんですよ」みたいなこと言ったりする。
たとえば、「うちの組織、問題あるんですよね。自分にも問題があるような気がするんだけど、どうしていいかわかんないんすよね」ってなると、「保留」です。
福良 やっとスタートラインに立てる、と。
石見 簡単に言うとそういうことなんです。このマップが頭の中に入ってるとクライアントさんと喋ってる瞬間にわかるんですよ、あ、ここだ、って。理論を実践に使うっていうのはこういう感じなんですよね。
VPを生み出す人はだれ？
福良 この「リスキリング・セッション」は、そもそもBMIA認定コンサルタントのみなさんのリスキリングを目的に開催しているんですが、BMIA会員、認定コンサルタントとしてこの本をどう活用してもらったらいいですか。
石見 この本の役割って、ビジネスモデル・キャンバス（BMC）でいうと左側の話なんですよ。
福良 バックステージってことですね。KA（主要活動）、KR（リソース）、KR（パートナー）。
石見 つまり、チームとして目標達成するためにチームをどう動かすかのために使ってもらえると思います。
これがいちばんの前提です。ビジネスを新しくしたり、継続的にやろうとしたときに、どうやって継続的にやるかってことを問われます。まずは、組織、人っていうのはそもそもどういうことなのかっていうこと。ビジネスモデル・キャンバスとして考えるとそうなります。プランニングしたものをどう実行するかっていうフェーズなので、実行のフェーズを支援したい人には役立てていただけると思います。BMCを教えるだけとか、ビジネスの新規のネタとか切り口をアドバイスするだけだと、ひょっとすると、これはそんなに利用しないかもしれない。
でも僕が思ってることって、もう一回言いますけど、「人材力」からスタートするんですよ。VP（価値提案）も含めてビジネスモデルを新しくするときに、それを生み出せる人はだれなのかっていうことが大事で、これをちゃんと考えましょうって言えるかもしれない。
これが僕がつねに考えていることで、そもそも僕がBMIAに来た理由はこれです。組織づくりだけじゃなくて、クライアントさんから新しい事業とか新しいサービスとか新しい商品つくりたいって言われるんですよ。当然ですよね。経営マターとして、これをサポートしてほしいって言われたことがあったからここにいるんです。
福良 一緒に受講しましたもんね。
石見 だから、BMIAのみなさんも、プランをつくるだけじゃなくて、サポートもできるようになりたいなら、ひとつの考え方として使ってもらえるし、どういう人材が、このKA（主要活動）ができる人なのかの選抜に活かしてもらえると思う。だれがやるか、これで成否が変わると僕は思ってます。ソース原理も含んでますね。
まずは、「人材」から始まるって、言葉でちゃんとわかっておくってことが、絵に描いた餅のプランじゃなくて、人材までつなげて実行可能なものとして提供することを可能にするんじゃないかと。「この人とこの人とこの人を入れてこういうチームやったらこれできそうですよね」っていう伴走支援ができるんですよ。僕はそれを、BMIAのみなさんに本当にやってほしい。
福良 人の強み、弱みをその人の背景から知る、それがBMCの左側（KA、KR、KP）になり、適材適所で、理想に向かって、ポジティブアプローチで活動をしていけば再現性は出てくる、と。
BMIAの会員さんは全国にいるんですが、とくに関西方面は中小企業診断士の方が多いんですよ。まさに支援する立場ですよね。ぜひ活用していただきたいです。
「人材力」がさまざまな問題を解決する緒になる
石見 最近、「人的資本」ってよく聞くと思うんですけど、その考え方の原点はここにあると僕は思ってるんです。
もちろん、人的資本っていうことをやるためには、タレントマネージメントとか、情報揃えるとか、やること自体もたしかにいっぱいあるし、やり方もさまざまあるんだけど、本質的なことは、「どういう人材を生かしてなにを達成するか。その人材こそが大事だ」っていう考え方を持つっていうのが人的資本じゃないのか、と思うんです。
福良 僕は、本業で、障害者雇用ビジネスをお手伝いしてるんですね。障害者雇用特例子会社を持ってやってるんですけど、コロナ禍でテレワークに切り替わってから、彼らの仕事がなくなっちゃったんですね。社内便を運ぶとか、会議室の掃除とか、コーヒーサービスみたいなことって、すべて対面だからこその仕事なので。で、これはまずい。雇用し続けなきゃいけない、けど、仕事がない。そこで、どこかに事例がないか探してみよう、事業をつくろうっていうのが始まりだったんですけども、そのときに、ものすごくバイアスがかかるんですよ。「障害者」っていうふうにまず見ちゃうんですよね。
今日のお話で、すごくいい気づきをもらいました。「なにができるか」「なにができないか」を知るってことから始まることが大事でしょ？ それができているチームは、特例子会社と、うちの現場で仕事ができてるんですよ。
石見 やっぱり、そうなんだ。
福良 うちはシステム会社なので、本番の申請業務とかいっぱいあるんですよ。それを、ものすごい集中力で、しかも正確にやってくれる。ダブルチェックで、他のメンバーもチェックするんですけど、ぜんぜん間違えないんですよ。「なにができるか」という視点で見ることが、バイアスすら溶かすんだ、っていますごく感じてます。人的資本ってこういうことなんですよね。
石見 障害者も健常者にかかわらず、できることとできないことの差があるし、強いところと弱いところ、できることとできないことがあるっていう、ただそれだけなんですよね。いろんなことを解決することの最初が「人材力」だっていうことなんです。
福良 今日のこの気づきは、メンバーとシェアします。
石見 人的資本って一人ひとりの強み、弱みを把握するところから始まる。これをどうやって利用するか、がシンプルな答えで、それを大きな会社でやる場合は、いろんなことをやっていかないといけない大変さもある。もちろん制度や仕組みを整えることも必要だけど、大事なことは「この考え方で現場を動かさないと、ただシステムつくっただけ」になるよねっていう話ですね。
このSSR理論が現場に入ったときに、自然に、タレントマネージメントが動く。結果的に人的資本という考え方が定着するんじゃないかとずっと思ってるんですよ。
福良 たったひとつの問いですね。これこそ本当のインサイトですね。
石見 ドラッカーが言ったことは、ものすごいんですよ。
福良 このたった数行を深掘りする価値がある。
石見 僕はここに戻ってるような気がするんですよね。フィロソフィーじゃなくて数量でやるんだというのが、学問の世界ではあるんだけれども、もちろん、それを否定してるわけじゃないんですが、でも、私たちが現実の世界を生きていくなかで、なにをよりどころにして、なにに向かってやっていくのかっていうことだと僕は思ってるんです。そこまで考えてる（って言い方はちょっとおこがましいんですけど）。
福良 ラストクエスチョンです。「石見さんが、いままで見たなかで、すごくうまくいっている組織は、なにがそうさせてるのでしょうか」
石見 ワンワードで言うと、目的、目標、ビジョンがある会社です。パーパスって言ってもいいかもしれないけど。ここに尽きると思います。
福良 そろそろ時間となりました。実は、アルコールなしで石見さんと話したのは、今日がはじめてでした。本当に楽しくてあっという間でした。いくつかキーワードをいただいたかなって思うんですけど、インプットしたら、アウトプットすることがいちばん大事ですので、今日ご覧いただいてるみなさんも、自分なりの視点で、日々の業務のなかでアウトプットしていただけたらと思います。ありがとうございました。
石見 ありがとうございました。
（完）
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石見幸三
◎株式会社コーチングファームジャパン代表取締役。課長養成コンサルタント。
◎1975年生まれ。神戸市外国語大学英語学科卒業。外食事業と広告制作事業を持つベンチャー企業に就職し、経営計画や資金調達、人材育成を始めとするバックオフィス立ち上げ運営を担当。6年間で売上高を3倍にする。その後、介護事業の再建と運営を任される役員に転じ、事業再建を果たして運営を軌道に乗せる。
◎2008年に株式会社コーチングファームジャパンを設立。経営者、幹部向けコーチングで4000時間以上セッションを重ねる。「人材投資10倍以上の利益を出す成果」をモットーに、経営危機に陥った企業を半年で再生させ、3年で売上2倍・利益10倍などの実績を残す。また、独自のチームビルディングSSR理論を元に、組織の打ち手が一目でわかる組織診断「ソコアゲ」を開発。組織開発コンサルタント養成事業では200名以上の卒業生を輩出している。
福良郁雄（BMIA理事）
・株式会社野村総合研究所
・FORTHイノベーション・メソッド公認ファシリテーター
入社以来、システム開発に従事していたが、上司に営業への転身を薦められ、お客様に近い立ち位置で仕事を経験していくうち、「お客様の課題をいっしょに伴走しながら（時にしていただきながら）解決する」ことが何よりご褒美になる。これを転機に、「お客様の課題を解決できるサービス」を事業化することに興味を持つ。それ以降、約10年以上、主に証券系システムにおけるビジネスアイデアの事業化を企画の立場で推進。現在は、証券会社向けのバックオフィスシステムとその周辺サービスなどの企画に従事。
BMIAと出会いは、2016年ころ。きっかけは、時の上司との打合せでのお題目。その時のノートを振り返ると、以下のようなメモが。
・お客様に喜ばれるサービス（≠作り手の思いだけのサービス）を企画する
・「構造化」されたものを用いて、チーム内の「共通言語」を醸成する
・組織内で「形式知化」され、蓋然性あるものを「継承」する
基礎、応用講座、FORTHと受講し、実務での実践を通じて思うことは「ビジネスアイデアを事業に変える」ことの面白さ。あとは、様々な障壁があるなか、チームで乗り越え、最後は「美酒」に酔うひととき。
写真・編集 片岡峰子（BMIA事務局長）
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