ビジネスモデルスキル

ビジネスモデルを明確化できないと相手に自分のビジネスを伝えることができません。

仲間や社員、投資家など各ステークホルダーに対して必ず伝えると思います。

ビジネスモデルとは？

一言で言うと、経済的自由になる最短方法と言えます。

あなたが会社員として稼いだ100万は100万の価値となりますが
あなたが事業を作って毎月100万生み出す仕組みを手にしたのであれば、それは6000万の価値（※）があります。

そうです、ビジネスモデルとはお金のプリンターなのです。

※バイアウト時の価値算出
企業価値評価とは、会社や事業の「理論上、客観的と考えられる適正額」を算定する方法で、以下の３つの方法があります。

• マーケットアプローチ（マルチプル法／類似会社比較法）

• インカムアプローチ（DCF法）

• コストアプローチ（修正簿価純資産法）

これらは、理論理屈の上では、確かに「適正な株価」を出す方法として適しています。

誰にどう売り込むか
どれだけ買収意欲が強い相手を見つけられるか
によって最終的な売買額がまるで変わってしまうため、「利益の何倍」のような単純な計算式で売買額を予測することはできないのですが、最も簡単に計算できる方法は以下の考え方となります。

• 純資産の額＋営業利益の３年分（年買法）

• 営業利益＋減価償却費の５年分（EV/EBITDA法）
  

ビジネスモデルの考え方

誰になにを
（顧客の悩み→顧客の解決改善）
どのように提供して
（プロセスや業務指針、行動範囲、経営資源・ヒトモノカネ）
どう儲けるか
（収益モデル、コスト構造）

誰に

これはターゲットを指しておりますが、主婦や学生などの属性を意味しているのではありません。
収益の蓋然性＝いくら払える人かがターゲットとなります。

顧客単価＝市場価値にあわせてる限りは成功しないと考えます。

固定変動費の算出

お客さまが来ても来なくてもお金がかかるかどうか
固定費150万

ppc（顧客1人あたりの利益）の算出

Bepの可視化

損益分岐点（BEP : Break Even Point）とは、費用を収益でカバーして損益が「0」になる利益状態で、「損」と「益」の分岐点を指します。

損益分岐点を超える売上高、あるいは売上数量であれば利益が出る状態であり、損益分岐点未満の売上高、あるいは売上数量であれば損失の状態です。

損益分岐点　→　売上高　－　費用　＝　0

固定費150万で1杯500円のコーヒーでペイするには、3000杯。
1ヶ月で売れますか？
売れないとしたら、単価をあげる必要があります。

BEPが明確になっていれば、

あと何円売れ❌
あと何件売れ⭕️

という明確なKPIを立てることが可能になります。

単価を下げて多く売るのは大手だけにしかできません。

コスト戦略

例）ユニクロ
ユニクロの戦略として重要なのはSPAという考え方です。

SPAとは、Speciality store retailer of Private label Apparelの略で、簡単に説明すると、商品の企画、製造、物流、販売までを全て自社で行う仕組みのことを指します。

SPAを採用しているのは、ユニクロ以外にH&MやZARAといったファストファッションで採用されていることが多いです。

SPAのメリットは、生産コストを最小限に抑えられる点が挙げられます。通常のアパレルブランドであれば、製造、物流などは社外の主体に依頼することになります。

バリューチェーンの中で中間業者が入れば入るほどマージンとしてコストがかかってしまうため、製造元メーカーからすると利益を圧迫していく構造になってしまいます。

ユニクロの場合はSPAにより、バリューチェーンの中で余計な業者を一切通さないため、不要なマージンを取られることなく、低コストで商品を売り出すことを可能にしています。

上記のようにユニクロはSPA戦略により製品価格を下げることが可能になり、圧倒的なコストリーダーシップ戦略を実現しています。


差別化戦略

例）ZARA

GAPやユニクロ、H＆Mなど、ほかのファストファッションブランドと同じく、ZARAもSPA（製造小売業）で高品質・低価格を追求した経営体制をとっています。しかし、ほかのブランドと大きく異なるのが、「JUST IN TIME（JIT）」という生産方式を採用している点です。

JITは「必要なものを、必要な時に、必要なだけ」生産するというもの。大量の在庫を抱えるリスクが少ないため、経済効率が高いのがメリットです。

しかし、トレンド感を追求するファッション業界の場合、注文が入ってから店頭に並ぶまでのリードタイムのバランスをとることが難しく、少しの遅れが致命的になるというデメリットがあります。

ZARAでは、週2回という異例のスピードで、1600を超える世界中の店舗に商品を供給しています。ZARAには基本的に追加生産がないので、常に新商品が供給されているわけです。

競合他社の場合は、いずれもデザインから販売までに1ヶ月程度かかることを考えると、ZARAのサイクルがいかに早いかが分かります。この「スピード感」こそがZARAの差別化戦略最大のポイントなのです。

集中戦略
多くの事業者はここで勝負するべきです。
白シャツ専門的や大きいサイズ専門店など、ピンポイントのニーズに対するサービスを展開すると唯一無二になることができます。

ここまでが「誰に対して」という考え方の説明でした。

なにを

次に「何を」という、施策選定で必要なスキルについて解説します。

キーワードはお客さまの比較対象を把握することです。

例えば、コンビニとスーパー

牛乳が
徒歩3分のコンビニでは200円
徒歩20分のスーパーだと150円

多くの人が近いけど金額が高い方のコンビニで購入すると思います。
これは、コンビニで時間を買ってるということになります。

このように、お客さまは何と何を比較しているのかを把握することが重要になります。

スタバに行く理由は美味しいコーヒーというより、雰囲気やサードプレイスとしての環境（コンセントなど）だと思います。

カフェの売り物はコーヒーでいいのか
美容室はカット技術でいいのか

自社サービスのUSPを把握し、顧客ニーズに応えることが最も重要です。

実際の例がドミノ・ピザです。

宅配ピザには、お客さまは味よりスピードを求めているという気付きを得てドミノピザがはじまりです。

1960年、アメリカのミシガン州イプシランティの学生街に、「ドミニック」という小さなピザショップがオープン。これがドミノ・ピザのサクセスストーリーの始まりでした。創業者の名前はトーマス・S・モナハン。彼が生み出した「ハンドメイドならではの味を食卓へ届ける」、「30分を超えた場合は50セント引き」というシステムがアメリカでたくさんの支持を集めました。このシステムはアメリカだけでなく、アジア、ヨーロッパ、オーストラリアなど世界中で親しまれ、現在世界で18,000店舗に拡大、今もなお成長を続けています。

「すばらしいできばえのおいしいピザを安全運転で30分以内にお客様にお届けする。」
これがドミノ・ピザのご注文頂いたピザ1枚1枚のゴールとなっているそうです。

最後までご覧いただきありがとうございました！！