事業づくりを行う上で意識していること（※CBDアドベントカレンダー2024に参加させていただいてます。）
皆様こんにちは！2021年に当社代表の宮澤がCBDアドイベントカレンダーに参加させていただいてから3年ぶりにcbd island（株）（ https://www.cbd-island.life/ ）として参加させていただきました取締役のベン（石川 勉）です。cbd islandでは主に経営戦略、事業企画、製造管理からマーケティングや財務会計まで幅広く担当させていただいております。
本日は、CBDアドベントカレンダーということで本来ならばCBDに関することを発信するのですが、CBD業界の様々な知見をお持ちの方々の錚々たる顔ぶれの方々がおりますので、自分の得意分野である事業づくりについて意識していることをお話ししたいと思います。
※本テーマを記載した際に、記載している各文言やフレームワークの解説は下記より引用させていただいています。
引用先：グロービス経営大学院MBA用語集
事業づくりをする上で意識していること
原理原則に則る
まず、わたしが事業をやるうえで大切にしていることは「自分が行う事業についての原理原則を理解する」ということです。
では、原理原則とは何か？もともと「原理」と「原則」は別々の言葉とされています。「原理」とは物事の根本とその仕組み。「原則」とは原則とは原理から導き出される多くの場合に当てはまる決まりである。とされています。つまり「原理原則」とは、ビジネスにおけるお作法（定石）と、業界内に限った話でいえば業界スタンダードかなという理解をしています。
原理原則でわかりやすい例でいうと、競争戦略理論であるランチェスター戦略の５つのポイントがまさにビジネスにおける原理原則であると私は理解しています。
【ランチェスター戦略で提唱される５つのポイント】
１．わが社が弱者（市場シェア2位以下）か強者（市場シェア1位）かを見極め、弱者であれば弱者の戦略をとる。強者であれば強者の戦略をとる。
２．絶対的に有利で安定的な立場は1（1位かつ2位に1.7倍以上の差をつけたダントツ）だけである。販売目標のゴールはNo.1である。
３．弱者が直ちに市場全体で1を目指すのは無理がある。特定分野に絞り込んでNo.1を目指すべきである。
４．特定分野とは商品、地域、販売チャネル、顧客層や用途やニーズといった分野に括り直した市場のこと。
５．1を目指す特定分野は、自社の武器で有利に戦える市場（差別化、質の優位性）で、かつ、自社の経営規模に適した大きさの市場（量の優位性）であること。
まずは、このビジネスにおける定石であり、自身の業界のスタンダードを理解すべく、ビジネスモデルの理解に入っていきます。
ビジネスモデルの概要の理解
では、ビジネスモデルとは何なのかというと、こう定義しています。「当該ビジネスが、誰に（Who）、何を（What）、誰が（Who）、どうやって（How）、付加価値を提供し、収益を得るのか。」これが盛り込こまれた内容であるかを理解します。
今回、私たちのテーマでいうと主にCBDということになりますが、CBDといっても何種類かのビジネスモデルが存在するかと思います。例えば原料供給をメインでしていくのであれば、原料メーカーとしてのビジネスモデル。また、CBDを使った食品や化粧品のメーカーを作るのであれば、食品や化粧品業界のビジネスモデル。それ以外にも医療やペットの市場かもしれません。つまり何をするかで、見るべきビジネスモデルは変わるため、どのテーマを見るべきかを見る必要があります。もちろん原料も販売して、化粧品も販売するということになると両方のビジネスモデルを理解する必要が出てきます。
例えば、当社の化粧品メーカーとしてのビジネスモデルについては下記の図のようになります。ここではある程度解像度を低めに設定したビジネスモデルの理解でいいと思います。
ビジネスモデルの詳細理解と抜け漏れの確認
また、ある程度ここでビジネスモデルの理解をしたうえで、次にも少しビジネスモデルの解像度を高めて行く作業をします。
私がよく使うのは、ビジネスモデルキャンバスというフレームワークです。複雑なビジネスの構造を整理して視覚的にわかりやすく表現したもので、どのような顧客にどのような価値を提案し、どのような媒体や経路で提供し、収益を上げていくかを見極めることができます。
こういった解像度を高めていくときに重要なのは網羅的に物事を考えられているかどうかが重要ですので、解像度を高めたことによって、別のことがすっかり抜け落ちていたみたいなことが往々にしてあります。そういう意味でビジネスモデルキャンバスは抜け漏れを防ぐには良いフレームワークといえます。こちらのフレームワークに、数字の順番ごとに、図で記載したような要素を記入していきます。
また、ビジネスモデルの詳細理解と抜け漏れの確認と書きましたが、実はここで一番重要なのは「２」の価値提供の部分が何かということです。そもそも顧客が私たちの商品やサービスでどんな課題が解決できるのか？ここを特定していくことが重要です。もちろんすぐに特定をする必要はなくて、なんこか候補があるのであればまずは候補を入れておきつつその後のフレームワーク等を作る過程で、特定していけばいいと思います。
また、最初にこのフレームワークの内容を書こうとして、もし記入ができないようでしたら、同業界、または近しい仕組みの上場している会社の有価証券報告書などを最低３～５社程度見ると、それぞれにビジネスモデルの図が記載されていますのでそれを見ながら理解をするのが良いと思います。
また、ある程度埋まってきたら、同じく有価証券報告書内にあるP/L、B/Sを見ながらどんなコスト構造になっているのかを見ると良いかと思います。３～５社見る理由としては業界のスタンダードをある程度確認するためです。また、スタンダードが何で、各社が何を差別化の要因にしているかなども特定できると理想です。
３Cによる戦略立案
ある程度ビジネスモデルを理解したうえで、次に行うのが3C分析です。３C分析とは、外部環境として「市場・顧客（Customer）」「競合（Competitor）」、内部環境として「自社（Company）」を分析対象とするフレームワークです。名称の由来は、これら3つの頭文字「C」にあります。
3C分析において外部環境にあたる「市場・顧客」を分析する際は、ミクロ環境とマクロ環境の両方を分析するのが一般的です。このときには、マクロ環境分析の手法としてPEST分析、ミクロ環境分析の手法として5フォース分析のフレームワークを用いるケースが多いです。
また、外部環境の「競合」と内部環境にあたる「自社」を分析する際は、STP分析、４P分析、VC（バリューチェーン）分析のフレームワークを主に使います。SWOT分析等も使うケースが多いようですが、個人的には、STP、４P、VCの３つで把握ができるのであまり私は使いません。
3C分析では、客観的なマーケティング環境の情報を集めることに主眼が置かれており、それぞれの「C」を分析することで、事業の成功に向けて進むべき方向性が把握できると考えられています。
市場・顧客
マクロ環境分析（PEST）による外的要因分析
たとえば最初に行うマクロ環境分析とは、自社ではコントロールできない、企業活動に影響を与える外部環境要因の分析です。よく「PEST分析」とも呼ばれますが、これは４つの要因の頭文字をとったものです。
（P）Political：政治
政治的な支店に関しては、主に法規制・規制緩和、国の制作、税制の見直し、政府の動向、市民団体の同行、最高裁の判断変更、外交関係の動向などです。
特に私たちの業界ですと、2024年の大麻取締法の改正とその中身などが大きなトピックになってくるかと思います。また、欧米もそうですがアジア圏でのCBDの取り扱いなども注目すべきトピックかと思います。
（E）Economy：経済
経済的な視点でいうと、景気、インフレ・デフレの進行、為替、金利、経済成長率、日銀短観や失業率、鉱工業指数などが主なウォッチ項目となるかと思います。私たちの業界ですと海外からの原料輸入などがあるため、為替の部分は非常に影響が出やすい部分ですね。
（S）Society：社会（文化／ライフスタイル等）
社会的な視点ですと、人口動態、世帯数、世論・社会の意識、教育、犯罪、環境、健康、文化などに関する情報がこれにあたります。こちらも私たちの業界でいうと世論の認知やCBDに対する意識などが影響を受けるでしょう。また長い目で見れば高齢化や、少子化ももちろん影響を受けたりもします。
（T）Technology：技術（革新）
技術的な視点でいうと、技術革新、特許、情報提供企業の投資動向などが関わってきます。特にCBDは原料の研究開発などが海外などでも盛んにおこなわれているため、今後大きな技術革新や特許等の関係で、業界環境が変わる可能性は十分にあると考えています。もちろんそれ以外には、物流の技術革新によって、越境ECがより簡単になることで、海外販路が増えるなど、そういった部分での技術革新なども考えられます。
また、この4つのPEST分析に関して重要なのは、時間軸の視点も重要になってきます。現在はこうだけど、3年後はどうなのか？また5年～10年後はどうなのかという短期・中期・長期の視点でPEST分析をすることが重要になってきています。
私も、短期（1年以内）、中期（3年）、長期（5年）というスパンでどう変化が起きるのかなどは、実際にPESTの４つに照らし合わせて、常にウォッチしています。
５フォース分析
また、ミクロ環境分析としてよく用いられうのが５フォース分析ですが、（以下：５F）この分析手法は、M.ポーターが提唱した競争戦略において、業界環境を分析するためのフレームワーク。競合、売り手、買い手、新規参入、代替製品の5つの力（Forces）を分析することで、業界の収益構造や競争のカギを発見する分析手法です。５つそれぞれのフォースに関する解説は以下に掲載いたします。
１．新規参入の脅威
新規参入が容易な（参入障壁が小さい）業界では、いったん業界の収益性が上がったとしてもすぐに参入者が増加し、収益性が下がってしまう。参入障壁には技術上の障壁、マーケティングの障壁、設備投資の障壁などの要素がある。
２．売り手の交渉力
売り手の交渉力とは、部品や原材料の納入業者との力関係。5つの力（5F）のフレームを構成する切り口の1つ。売り手の交渉力が強い場合、業界の魅力度は下がる。売り手の交渉力が強くなるのは、寡占業界もしくは独占的技術を有する業界などで、買い手側は高い価格を受け入れざるを得なくなる。具体的には、ウィンテルやマイクロソフトは、パソコン業界に対して、強い交渉力を持つ。
３．買い手の交渉力
買い手の交渉力とは、顧客との力関係。5つの力（5F）のフレームを構成する切り口の1つ。ある企業が生産した商品を購入するユーザー、顧客の交渉力が強いと、売り手は値引きを要求され、収益が上がらない。一般に、強大な購買力を持ったプレーヤーに対して販売を行っている企業は大きな収益を上げることが難しい。この交渉力は商品の価格弾力性、ブランド力、認知度、代替品、スイッチング・コストなどの要因によって左右される。
４．業界内の競合企業
業界内の競合企業とは、市場における企業間の競争状況を分析する、5つの力（5F）のフレームを構成する切り口の1つ。通常、寡占化が進んでいれば競争は穏やかなものになるが、同程度の規模の企業がひしめいている場合、あるいは装置型産業で固定費が多いにもかかわらず供給過剰な場合には、競争が激化する。また、撤退が難しい（撤退障壁が高い）業界では、競争が激化するとなかなか緩和しにくい。いったん投資した設備をほかの目的に転用できない装置型産業などが、これに当てはまる。このような業界では、カルテルなどで守られるか、最後は合併と合理化を繰り返して生き残りを図る例が多い。
５．代替品の脅威
代替品の脅威とは、代替品により、既存の商品・サービスの市場が奪われる可能性。5つの力（5F）のフレームを構成する切り口の1つ。代替品とはユーザーの特定のニーズを満たす、既存製品以外の新製品を指す。ある業界の製品が、より費用対効果の高い代替品に押されている場合は、収益性は低下傾向をたどる。例えば、電話機は現在、携帯電話などの急伸により収益性を下げている。さらにはマッチや万年筆などのように、ライターや新種の筆記具にほとんど取って代わられるケースもある。8ミリ映写機はビデオカメラの普及とともに衰退し、ついには市場が事実上なくなってしまった例である。
こちらの分析もPEST同様、それぞれの項目が短期、中期、長期でどう変化するのかを把握することが重要です。例えばCBD業界でいえば、3年前までは、CBD事態を輸入している人が少なく、原料を仕入れようとするとすごく高額だったと思いますが、現在は、輸入業者が多くなった、または自社での輸入もしやすくなったため、売り手（仕入れ先）側の脅威は強かったのから普通くらいになったと言えます。
また、新規参入業者の脅威に関しては、OEM先を見つけてしまえばだれでも作れてしまうような商品であるため、新規参入業者の脅威は強いと言えます。もちろんこれが今後、許認可制などでその認可のハードルが高かった場合は、参入が難しくなってくるため、脅威は弱くなる可能性もあります。
つまり、これは行政の方の動きも影響してい件ですので、PESTのPが関係して、新規参入業者の脅威が変化したということになります。これは、１つ１つの分析手法を点で見るのではなく、それぞれの分析はすべて密接に関連があり、影響を受けているということを理解していただけたらいいと思います。
競合分析
では次に競合分析の方法ですが、競合と自社の分析は基本的にほとんど一緒です。先ほど記載したようにSTP、４P、VCの３つで分析していきます。
もちろん本当は同業界の競合企業ののP/L、B/S、C/Fも見れればいいのですが、新規事業や、業界自体の立ち上がりの時期ですと、上場企業も業界内にいないため、先ほど記載したような有価証券報告書や帝国データなどにも情報がないため、ビジネスモデルの理解の時に行った方法で、近しいビジネスモデルの業界を見つけて、数字の概要をざっくりつかんでおけばいいと思います。
STP分析
この分析は、顧客を絞り込んで（セグメンテーション、ターゲティング）、市場の立ち位置（ポジショニング）をどう取っていくかを検討していく作業です。STP分析それぞれ「セグメンテーション（S）」「ターゲティング（T）」「ポジショニング（P）」という３つの言葉の頭文字をとった分析手法です。こちらの３つの分析は下記の図のようなステップで行っていきます。
このSTPの切り口がイマイチだと戦略実行が失敗に終わるケースもある。
（S）セグメンテーション
マーケティング環境分析の結果を踏まえて、不特定多数の人々を同じニーズや性質を持つ固まり（セグメント）に分けること。市場細分化。これにより、他社に対する優位性を築くことを目指す。
万人向けの製品を販売することは、顧客の満足度、自社の経営資源とコストの点から考えると、必ずしも効率的ではない。顧客のニーズは多岐にわたっているため、万人向けの製品を作ろうとすると製品コンセプトが曖昧になり、結果的に誰も買わない魅力のない製品になってしまうからだ。また、仮に対応できたとしても膨大なコストがかかってしまうからである。 そこで、いくつかの共通項で市場を分割し、一定のマーケティング刺激に同じように反応する集団に分類していく。そして、その中の特定集団に照準を合わせ、マーケティングの資源を集中投下しようという考えが背景にはある。
セグメンテーションは、単に細かく市場を分ければよいというものではない。どのように細分化することが自社にとって意味があるのかという軸や切り口を発見することが、極めて重要であり、かつ困難でもある。そのためには、様々な切り口でとにかく細分化を行い、感度の良いセグメントを発見する必要がある。
感度の良いセグメントの条件としては、次の4つの条件（4つのRの原則という）を満たしているかが目安となるだろう。
Rank（優先順位づけ）：顧客層を重要度に応じてランクづけしているか
Realistic（有効規模）：そのセグメントで十分な売上高と利益を確保できる規模があるか
Reach（到達可能性）：セグメント化された市場の顧客に製品を的確に届けられるか
Response（測定可能性）：当該セグメントの顧客層からの反応を分析することは可能か
（T）ターゲティング
自社製品を市場に投入する際、どの顧客層（セグメント）を標的市場にするかを決めること。ターゲティングに際しては、特に以下の6点（6R）に留意し、自社の経営資源や環境要因などの制約条件も踏まえ、総合的に判断することが重要です。
有効な市場規模（Realistic Scale）：その事業あるいは商売が成立する最低限の規模を獲得できるセグメントでなければならない
成長性（Rate of Growth）：一般に、市場の生成期や成長段階の初期に、売り上げやシェア獲得の大きなチャンスがある。技術深化の段階も重要な要素だ。技術がまだ初期段階のうちに市場に参入しておけば、技術の進化に伴って新しい用途が発生して、当初予測もつかなかった新市場を獲得することができる。
顧客の優先順位／波及効果（Rank／Ripple Effect）：もし周囲への影響力の強いセグメントがあるならば、優先的にアプローチすべきである。
到達可能性（Reach）：たとえ魅力的なセグメントであっても、地理的に遠かったり、名簿を入手できなかったりすると、顧客に的確なアプローチができない。
競合状況（Rival）：すでに競合がその市場で大きな地位を占めている場合、市場の魅力度は低減する。競合の優位性が小さい領域で差別化できれば、新たな地位を獲得する可能性が広がる。
反応の測定可能性（Response）：実行されたアクションに対し、適切な結果がもたらされたかを測定すべきである。広告の効果や商品に対する満足度の調査などが挙げられる。
（P）ポジショニング
ターゲット顧客の頭の中に、自社製品について独自のポジションを築き、ユニークな差別化イメージを植えつけるための活動。顧客に自社製品のユニークな価値を認めてもらうことで、競合製品に対して優位に立つことを目的にしている。ポジショニングを検討する際は、顧客の視点に立つことが重要です。
その方法としては、ターゲット顧客が重視するKBF（Key Buying Factor：購買決定要因）を元に、二次元のマップを描き、競合製品といかに差別化できるかを考える方法があります。
例えばですが、よく事例として取り上げられるポジショニングとして、「俺のフレンチ」というレストランチェーンがありますが、俺のフレンチでは、もともと高級かつ、１日１回転しかしないようなゆったりと食事をするイメージであるフレンチの業態を、時短で安く食べられる業態として、独自のポジショング作り上げげてきました。
いままでゆったりと食事をすることが業界スタンダードであり、それが価値になっていたのですが、おいしいフレンチは食べたいけれど、ゆったりと食事をする時間がそこまでなかったり、時短でもいいので、気軽に安く食べたいという方が、興味を示し、お店が流行しました。
もちろんこのポジショニングは、セグメンテーションとターゲットをしっかりと特定できたことが成功要因でもあります。
ポジショニングが成功するためには、以下の4つの条件を満たしていることが重要であると考えられています。
ポジショニングのターゲットサイズが適切か
売り手の考えるポジショニングが、顧客に正確に伝わるか
売り手の考えるポジショニングに、顧客が共感するか
売り手である企業自体のポジショニング（企業理念、ポリシーなど）と、製品のポジショニングに整合性があるか
また、ポジションニングの巧拙は、製品の売れ行きや収益性に大きな影響を与えるため、マーケティング・プロセスの中でも重要なステップである。意図するポジショニングを根付かせるためには、ポジショニングと次に説明する４P分析のマーケティング・ミックス（製品戦略、価格戦略、チャネル戦略、プロモーション戦略）との整合性が重要になります。
競合よりも魅力的な製品・サービスを作り上げた次のステップが、マーケティング・ミックスである。製品・サービスの価値を損なうことなく顧客に伝えることが求められる。そのために必要な要素が、製品（Product）、価格（Price）、流通（Place）、コミュニケーション（Promotion）となります。
では次に４P分析について書いていきます。
４P分析
４P分析ですが、４Pとは、マーケティング戦略の立案・実行プロセスの1つである、マーケティング・ミックスにおいてコントロールできる主な要素である、製品（Product）、価格（Price）、流通（Place）、コミュニケーション（Promotion）の頭文字を取って4Pと呼ばれます。
4Pを考える際には、個別に考えるのではなく、それぞれのPの整合性を図ることが重要で、例えば、高品質のワインを高価格で販売するために、ディスカウントストアを使用しても、狙ったセグメントには到達できず、整合性がとれていないと思います。
また、これら4Pとセグメンテーション、ターゲティング、ポジショニングの一貫性も重要である。先ほどのワインの例で言えば、子育てに忙しく、節約して教育費を貯めている4人家族の主婦をターゲットとしながら、高品質のワインを提供することは一貫性がとれておらず、うまくいかない可能性が高い。など常に一貫性が重要です。
ここでこの４つを埋める際に重要なのは、まずは業界スタンダードが何のかを埋めたうえで、自社がどんな独自性を出すのかを決めていくことが重要です。
VC分析
では、次にVC（バリューチェーン）分析ですが、バリューチェーンとは、事業活動を機能ごとに分類し、どの部分（機能）で付加価値が生み出されているか、競合と比較してどの部分に強み・弱みがあるかを分析し、事業戦略の有効性や改善の方向を探ることです。
1つの製品が顧客のもとに届くまでには、さまざまな業務活動が関係する。ポーターは「モノの流れ」に着目して企業の活動を主活動と支援活動に分け、それにマージン（利益）を加えて全体の付加価値を表しているとしました。
主活動は、部品や原材料などの購買、製造、出荷物流、販売・マーケティング、アフターサービスなどがある。支援活動は、主活動を支える人事や経理、技術開発などの間接部門がこれにあたる。分類において重要なのは厳密性ではなく、企業の多彩な活動に着目し、それらの役割、かかるコスト、全体としての事業戦略への貢献度を明らかにすることであるとされています。
バリューチェーンを用いて業界分析をすることで、業界や市場ごとに競争を有利に運ぶポイントが異なることが分かり、業界のKSF（Key Success Factor:
※後述）を発見する時に有効であるとされています。
活動別におけるそれぞれの強み弱みを記載する
自社分析
競合分析で行ったSTP、４P、VCを今度は自社でも同様の手法で行っていきます。手法は一緒ですが自社のため、より詳細に記載していくことが求められます。
自社分析が終わったら最後に以上の分析を踏まえたKSFの特定を行います。KSFに関しては下記に記載しています。
KSFの特定
KSFとは、Key Success Factorの略。主要成功要因。事業を成功させるための必要条件です。
経営戦略を策定するうえでは、外部環境分析から事業におけるKSFを明確にし、内部環境分析から自社がKSFをいかに実現していくかという具体的な戦略立案につなげていくことが必要になってきます。
規模、技術力、顧客対応の迅速さなどKSFとなりえる要素はさまざまだが、業界で優位に戦っていくためには、KSFとなる要因について必要なだけの能力や資産を持っている必要があります。また、競争構造の変化により、KSFが変化する場合もあります。
オペレーション戦略による戦略実行
最後に、いままで行ってきた、分析をもとに、戦略の実行についてお話しします。戦略実行は現場で行いベきことですので、何が重要かというと「現場のオペレーション戦略」です。ここがうまくいかないような計画を立てているとまったく今までの分析による戦略立案が無意味になってしまいます。
ここではオペレーション戦略とは具体的に何かといと・・・
オペレーション戦略とは「ゴール（QCD）を達成するための最適なやり方を考える」ことです。つまり、いままで上記で考えていることはあくまで机上の空論に過ぎず、いままでの空論だったインプットを実際の現場でのプロセスに落とし込んでいくという作業です。
実はこのプロセスが実は全体の９５％といっても過言ではないと思います。プロセスを現場が行った結果、どんなアウトプットが出たかによって、またインプットとプロセスの見直しをするという一連の活動サイクルをオペレーション戦略です。
最終的にQ（品質）C（コスト）D（納期）のアウトプットが出てくる。
そして、オペレーション戦略においては下部のピラミッドのような構図が成り立ち、最下層はその上の中間層を達成するため、中間層は、その上の達成するためというようにこのピラミッドを意識した運営がかならず重要です。
結構、事業を行っていくと最下層の部分が強くなり、中間層や上位層のゴールを阻害しているというケースも多く、マネージャーは、ピラミッド構造が崩壊していないかと定期的に確認することが重要だったりします。
すべての始まりは理念・ビジョン・ミッションが起点であるべき。
まとめ
ここまで長くなるとは正直思っていませんでしたorz
長すぎて最後まで読んでいただける方がいないかもしれませんが、最後までお読みいただきありがとうございます。
一応、以上のような内容が、わたしが事業を行う上で、意識しているフレームワークとその使用の仕方の流れです。
もちろんあくまでフレームワークはこれがすべてではありません。独自のやり方などもそれぞれあるかともいますし、私なりの全体戦略の整合性を定期的に確認する方法です。
いまのところ、この方法ですと問題になっている事柄の特定や、解決方法のあぶり出しがスピーディーにできていますので今回みなさんに共有させていただきました。
また、途中でも書きましたが、フレームワークはそれぞれが分断されたものではなく、何か１つが変化したら、他の何に影響するのかということを抜け漏れなく、広い視野でみることが非常に重要です。
今後、わたしが記載した、上記のような事業づくりの時に大切にしている観点が少しでもお役に立てれば幸いです。
個別に、「ここわからないんだけど」とか「もっとここの部分教えて」などあればインスタ（@ishaikwaben）やってますので、フォロー＆お気軽にお声がけいただければと思います。
今回、CBDアドベントの企画とは、趣旨が異なってしまっているかもですが、申し訳ありません。また、今回このような機会を頂けたCBD部のみなさま、ありがとうございました。
また、今後とも競合でもあり、パートナーでもあり、同じ業界の同志として、皆さんとよりよい業界づくりができればうれしいです。
ベン
CBDアドベントカレンダー
https://calendar.cbdbu.jp/advent/2024
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