バランスト・グロース・コンサルティング（BGC）

「戦略実行のために個人と集団の内面に変化と成長を創り出す」プロセスワークを活用した組織…

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「戦略実行のために個人と集団の内面に変化と成長を創り出す」プロセスワークを活用した組織開発とコーチングサービスを提供する、バランスト・グロース・コンサルティング株式会社の公式noteです。

組織開発事例Vol.1：ボトムアップでのビジョン策定・浸透プロジェクト（大手メーカーA社）

今回は大手メーカーA社のビジョン策定・浸透プロジェクト事例をご紹介します。外部環境が大きく変化し組織カルチャー変革が求められる中で、若手・ミドルを起点に全社を巻き込んだ約9ヶ月のプロジェクトを通じて、ボトムアップでの組織開発に取り組みました。 1.ボトムアップでの取組への経営陣の覚悟とコミット A社は長年業界をリードする存在であったが、デジタル化に伴うビジネス構造の変化や若者を中心とした消費者ニーズ・購買行動の変化の中、旧来のビジネスモデルから脱却できず業績低迷に苦しんで

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    • 組織開発×プロセスワークVol.8〜リーダーシップを開発する〜

      組織変革に取り組む中で、チームや関係性の問題だけでなく、一人ひとりの成長や変化の必要性も出てきます。今回は組織開発の文脈の中で「個人」の課題にどのように向き合うか、プロセスワークの知恵も交え「リーダーシップ開発」についてお伝えします。 「個人」のリーダーシップ「リーダーシップ」について考える前提として、「役割」と「個人」という二つの要素について説明します。そもそも組織システムには、役員・部長・課長・プロジェクトリーダーなど多様な役割が存在します。その多くの「役割」は「個人」

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      • 組織開発×プロセスワークVol.7〜組織に潜むランクに向き合う〜

        組織開発で組織間や個人間の対立・葛藤を扱っていく中で役立つ、プロセスワークの重要な知恵が「ランク」という考え方です。 これはすべての関係性に影響を与えている要素であり、私たちが「なんとなく気づいている」こともありながら、無自覚に使われることで、組織の変革を大きく阻害する要因になっているものです。 4種類のランクランクとは「人間関係において、その人が有している特権やパワー（影響力）」のことであり、上下の力関係の感覚を伴うものです。 人間関係においては誰しもが必ず何らかのパワー

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        • 組織開発×プロセスワークVol.6〜主流派・非主流派の対話を支援する〜

          組織の変容が生み出される時には、様々な関係性や立場の対立をファシリテートするスキルの必要性が出てきます。その際に役立つのが、プロセスワークの「主流派・非主流派」「ゴースト」というレンズ（見方）です。組織の（顕在的 or 潜在的な）対立を見立て、介入していくための知恵としてぜひ活用してみてください。 「主流派」と「非主流派」「主流派」「非主流派」という考え方は「全体性モデル」を応用したもので、プロセスワークがグループ・チーム・社会・政治を見る時のフレームワークです。 「全体

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          組織開発×プロセスワークVol.5〜関係性と対立を扱う〜

          組織開発の中で大きなテーマの1つが「人・組織の関係性」「対立」をどう扱うかです。 多くの企業が組織変革に取り組む際に必ず直面するのが「関係性」に関するエッジであり、様々な人が相互依存し複雑に絡み合うシステムである組織において、「関係性」を扱わずして本質的な変化を生み出すことは不可能とも言えます。 よくある「関係性」の問題組織システムをみる時には個人と集団に目が向きがちですが、組織の効果性を高めるためには「関係性」そのものを見る目を養うことが大切です。問題が起きているのが、戦

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          組織開発×プロセスワークVol.4〜「役割」の問題を整理する〜

          組織というシステムについて考える上で、「役割」という視点は欠かせないものです。 皆さんご存じの通り、組織には様々な役割が存在します。わかりやすく「部長」「課長」といった役職や「〇〇担当」「ジョブ・ディスクリプション」なども組織の役割です。 一方で、どんな組織にも必ずある「役割」という存在が、組織の課題を正しく捉えることを難しくしたり、組織開発での適切な介入を阻んでしまうことが多くあります。 今回はプロセスワークの「役割（ロール）」という概念を土台に、より効果的な組織変革に

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          組織開発×プロセスワークVol.3～組織課題の解像度を高める～

          昨今の組織開発ではエンゲージメントサーベイ、360度サーベイなど組織・個人のサーベイ結果をもとにアプローチすることが当たり前になりました。一方、サーベイ分析だけでは、組織の本質的な課題を明確にできない、フィードバックをしても現場のアクションに繋がらないといった声も多く耳にします。 それは、サーベイだけでは組織の変化を阻害する重要なステークホルダーの感情や組織の力動を拾うことができてないからではないでしょうか。また、サーベイは「経営者や人事・組織開発担当者のためのもの」に留ま

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          組織開発×プロセスワークVol.2～組織の変化を見立てる～

          プロセスワークを活用した組織開発の第一歩として、「組織の見立て」に関するアプローチ方法を紹介していきます。 "正しい見立て"がなければ、"正しい打ち手"はありません。 プロセスワークの個人と集団の変容モデルをベースに、組織開発の土台となる「地図（マップ）」、実際に見立てをしていく際に活用できる「問い」について解説していきます。 ディスターバーとアトラクター組織の変化を見立てる際にまず着目すべきは「変化を促す二つの主要な力」となるディスターバーとアトラクターの存在です。企業

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          組織開発×プロセスワークVol.2～組織の変化を見立てる～

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          組織開発×プロセスワークVol.1～なぜプロセスワークなのか～

          「どうすれば本質的な変化を生み出す組織開発ができるのか？」 近年、「組織開発」に取り組む企業が増え、様々な取り組みが行われています。一方で、経営者、事業責任者、現場リーダー、人事の皆さまの中でも 「どうすれば組織開発の成果を最大化できるのか」 ということへの悩みも増え続けているように感じます。 私たち、バランスト・グロース・コンサルティングは、 "変化の心理学"とも言われる「プロセスワーク」の智慧を活用し、 15年以上もの間、様々な企業の組織開発を支援してきました。 ま

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