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【経営戦術】 イノベーションを起こした10のビジネスモデル

悟るNote

■ ソフトバンクグループ：創業者・取締役 ■
孫正義

そんまさよし

孫正義社長を「10秒」で納得させる資料作りの秘訣


■ 経営戦術 ■
イノベーションを起こした10のビジネスモデル


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■ 転載
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1：フォード「垂直統合」
2：ジレット「替え刃モデル」
3：CBS「広告モデル」
4：トヨタ「リーン生産」
5：ウォルマート「ドミナント戦略」
6：任天堂「プラットフォーム」
7：Dell「ダイレクトモデル」
8：GAP「SPA」
9：Amazon「ロングテール」
10：Apple「逆替え刃」


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■1：フォード「垂直統合」
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近代メーカーのお手本となった大量生産システム。
製品開発から生産・販売まで上流～下流のプロセスを、すべて一社で統合したビジネスモデル。

・工場内に原料生産や発電所まで保有
・流れ作業で自動車を組み立てるように
・販売もディーラー任せではなくフランチャイズ方式に

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■2：ジレット「替え刃モデル」
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本体を安く売り、その後の消耗品やサービスで長く稼ぐモデル。

▼これを応用したビジネスの例
・コピー機とトナー(キヤノン)
・プリンターとインク(HPやキヤノン)
・インスタントカメラとフィルム(コダック)
・コーヒーマシーンとコーヒーポッド(ネスレ)
・携帯電話と通話料

■ 悟るNote：占有情報 ■
キャノン電子・代表取締役「酒巻久」社長

キャノンの酒巻社長いわく（本人談）、若手時代、後に社長となる山路さんという方と、その山路さんの上司であった当時の取締役開発部長「鈴川さん」という方に、自分（酒巻社長）は強く影響を受けたとの事。

一番厳しく言われたのが、業務関連のレポートを記載する際などに「言いたいことは何か、簡潔に述べよ。最初に趣旨を明確にし、その後、なぜそう考えるのかを述べよ」という点であり、鈴川さんはこうも言っていたらしい。

『色眼鏡でものを見るべきではない。ありのままに、素直にものを見るんだ。"俺が"という思いを持った時点で間違うから、自分を殺し、真正面からものを捉えるんだ』

その時、酒巻社長自身も『俺が見て悪く思うものでも "少し次元の高い所" から見ると、実は大きな可能性があるかもしれない』と。

・・・私は酒巻社長より早く「あらゆる面で色眼鏡を外すべきだ」ということ、そして「それでいてなお、合理性・客観性・実現性のある信念は崩さない」ということを（25歳で起業した関係で）既に20代～30代で完全に悟ったよ・・・特に対人関係ではな。
私は人間の醜い部分ばかりを見過ぎている・・・

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■3：CBS「広告モデル」
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ラジオ局に対し「番組をタダで提供する代わりに、広告主がついているスポンサー番組は一定の時間に流してもらう」という契約を持ちかけ、CBSは114局の加盟局を擁する一大ネットワークに。
広告はCBSが統括営業し、この仕組みによりナショナルブランドからの広告を大量に獲得。

■ CBSについて触れている ■

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■4：トヨタ「リーン生産」
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フォードの生産方式とは異なり、ジャストインタイムなどにより極限まで在庫をゼロにし、贅肉を削ぎ落とし結果的にコストを下げる生産方式。

▼以下のようなコンセプトの集合体
・かんばん方式
・ジャストインタイム
・平準化
・7つのムダ
・自動化
・改善
・ポカヨケ
・見える化

■ 悟るNote：占有情報 ■
かつてトヨタの技監に林さんという方がいて、その林さんがホンダの鈴鹿製作所に（出張で）行った事があるらしい。そして出張の後、ホンダの悪い部分を書いて会社に出張報告書（レポート）を出したらしんだが、その時『悪いとこがあるのは当たり前だ。なぜ良いところを見てこなかったんだ？ 出張費返せ』と上司に言われ『なるほど、その通りだ』と心底、反省したらしい。

林さんは「トヨタで学んだことは絶対正しく、それ以外は間違い」という固定概念に縛られていた節があり、それでホンダの悪い部分を書いてしまったらしいんだが、その時ついでに、こうも言われたらしい。

『最適値や限界は、前提条件を固定した時に決まる。君達は、その前提条件を覆す為に採用されているんだ』

・・・その通りだ。
「自分はココまで」「コレはココまで」と、そんな事を自分で決めれば、ソコが限界になるのは当たり前である。現時点での限界に達し、常に、更にそれを超えていくのだ。それを可能にするのが「信念の方程式」である。


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■5：ウォルマート「ドミナント戦略」
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チェーンストアを同じ地域に集中出店することで物流を最適化しつつ、多店舗を結ぶ流通センターを作り店舗の在庫を最小限にした。
これにより、小店舗でも在庫回転率を高められ、大中都市前提だったディスカウントストアビジネスを小都市立地でも儲かるモデルに変革。

■ アルファベット：元経営責任者 ■
Google共同創業者「ラリー・ペイジ」

ラリー・ペイジ

『ウォルマート創業者サム・ウォルトンが、小さな町に大型店を出し始めた時、誰しもが、彼は頭がどうかしていると言った。革新的なアイデアや大成功を収める人は、ほとんど最初は頭がどうかしていると、そう言われるものだよ』


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6：任天堂「プラットフォーム」
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「本体を安く売ってソフトで儲ける」という替刃モデルを採用しつつ、1社独占ではなくサードパーティーと共創関係を作り、品質の高いソフトを生み出し続けるモデル。
ファミコンで確立したビジネスモデルで、本体は製造原価程度の14,800円でソフトを5800円と高めに設定。

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7：Dell「ダイレクト」
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受注生産・直販モデルにおいて圧倒的な生産・出荷速度と集金速度を実現。
PCは性能進化が速く商品寿命が3ヶ月しかないため、完成品在庫を抱えていては顧客を満足させられない。
当時部品価格が週1%ずつも下がっていたため、在庫を抱えないことで仕入れコスト低減にもつながった。

■ 悟るNote：占有情報 ■
私が10年以上（2022年時点で12期目）黒字経営を達成してきて更に言えるのは、決算を上げるには、実は一般管理費や雑費、人件費含む経費を削減する方が効果的である（これは皆もご存じ・元ライブドア社長も同じ事を言っている）点だ。
まぁ王手の小売・販売と、ウチの様なほぼ完全なBtoB（しかも実務自体がプログラム・アナリティクス中心の技術寄り）とは勝手がまるで違うと思うが、決算は突き詰めると「コストを下げ、かつ、利益を上げる」事が実現できれば良い。その為には、顧客がCであってもBであっても、Dellと同じく「事前期待に応え、顧客満足度を上げるプロダクトや技術力」そして「それを身につける努力・研鑽」が実際、圧倒的に人以上に必要ではある。まぁウチは世界最王手とかでは当然ないのでエラソーには言えないが・・・創業以来赤字は無い事実もあるし、ソコは言えるな。


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8：GAP「SPA」
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水平分業化されていたアパレル業界を垂直統合。
トレンドの変化が速くなる中で、分業だと商品が並ぶまで1年以上もかかる。
小売店のGAPは店頭商品を徐々にオリジナルブランドに。
在庫日数は競合の半分、新商品を2ヶ月毎に投入し「そこそこおしゃれで低価格」で圧倒的な競争力を構築。

■ 余談 ■
2022年現在、アパレル最強のファースト・リテイリング（ユニクロ）の牙城を崩しそう（もう崩している？）なのが「ワークマン」だが、ワークマンがシューズの方にも本格的に展開し始めている。靴（シューズ・シェア）の王手と言えばABCマートだが・・・ワークマンならば、仕事用の靴以外でも成功するかもな。

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9：Amazon「ロングテール」
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ECは店舗で手に入らないマイナーな商品から多くの売上が上がる事に気づき、Amazonはそれが売上の57％に到達。
しかもリアル書店では「棚をムダに占める赤字商品」だが、ECであれば在庫は1冊でも問題なし。
本の再販制度がない米国では、定価で売れるテール商品はおいしい商材。

■ ジェフ会長の方針 ■

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10：Apple「逆替え刃」
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ハードは高く、ソフトは無料・安価に提供するジレットと逆のモデル。
iPhoneを粗利益率50%と高価格で売るため、OSやアプリは無料でも十分儲かる。
しかもアプリはサードパーティー・プラットフォームモデル。
しかし近年のAppleは、課金サービスや周辺製品でも儲ける最強ビジネスに。

■ 元アップル代表：経営責任者 ■
スティーブ・ジョブズ

スティーブ・ジョブズ

『革新性で勝負すれば、価格競争に巻き込まれることはない』

【信念】
未練はあるが、悔いはない。

この世の中、どうしても未練は発生してしまう。
今「ソコのあなた」が、どう思っているのかも分からない・・・ただ、何事においても「可能な限り悔いのない選択をした上で行動していく」事こそが重要なんだと、私は【確信】している。


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