ARR10億を実現する営業/マーケ組織拡大への7STEP〜

「あなたは、SaaS事業の責任者になったとします。このとき、来月から売上を誤差5%以内におさえたままARR10億まで拡大できますか？もしくはその自信がありますか？」

もしこの質問に回答できないのであれば、読み進めていただくと役に立つでしょう。

最初に少しだけ私の思い出話をさせてください。数年前に上場企業で数十億規模のSaaS事業の営業担当をしていました。一年の間に営業部長が何度も交替。部長が替わる度に、当人たちは口を揃えて言いました。「血の入れ替えが必要だった」と。なぜ上手くいかなかったのか、当時の反省を元に自身が営業組織を構築してきた過程を内容をまとめてみました。

前回の記事も掲載しています。まだ未読の方は、先にこちらを読んでから本記事を読み始めると内容の理解がしやすいです。

今回は、下記の課題を一つでも持っている方の参考になればと記事を綴りました。

## 想定する読者層の抱えている課題
・メンバーによって受注率が10%以上の差がある
・THE MODEL! 営業パイプラインは構築したが売上予測が機能していない。
・セールスの入力情報が正しく入力されない。パイプライン分析ができない
・事業進捗により人が増加。組織の肥大化により意思決定が煩雑である
・セールスメンバーが会社の戦略に沿って自走できない
・正解のない新領域でビジネスプロセスを構築しなくてはいけない

##  読んだら得られること
1. 営業マニュアルの作り方
2. セールスパイプラインを構築し、売上予測を90%的中する方法
3. 意思決定基盤を構築し、組織拡大する方法
4. 代表からの権限移譲。自走してセールスプロセスを組織学習する方法

0. 前提

- 顧客1社の活用率によって売上が左右される、エンタープライズに近いビジネスを運営
- 顧客は8,000という限られたマーケット
- 商談期間は3~12ヶ月
- 顧客ごとにオペレーションのカスタマイズを必要とする
- マーケットシェアを3年で取りにいく
- プロダクトの継続的な改善は必須
- 開発組織とは新たに、スケール組織として0からUbie Ai Consultingを創出
- スケール組織は1-100の拡大を主業務とする組織
- 開発組織は70人、スケール組織は30人までになる過程

1. 営業の改善における4つのPhase

Phase1:
vision selling：社長がビジョンで売る時代

Phase2: 
make sales play book ：型化した営業資料ができる時代

Phase3: 
sales pipe line：セールスパイプラインができる時代

Phase4: 
権限委譲：マネジャーへの権限委譲ができる時代

営業組織を拡大する中で、上記の4つのフェーズで異なる課題に、私は対処してきました。次の2章では各フェーズで、私が抱えていた営業組織の課題感をお伝えします。さらに次の3章ではどう課題を乗り越えてきたのかをご紹介したいと思います。

フェーズによって活躍する人間は様々です、戦略観点、人材観点、オペレーション観点も踏まえながらこれまでの軌跡をご紹介したいと思います。

2.セールス組織拡大における課題

Phase1と2の課題
・営業の必勝マニュアルがわからない

Phase3の課題
・売上が予測できない
・パイプラインが構築できたが、データの粒度がバラバラ。改善不能

Phase4：
・営業組織を拡大するにも、初期メンバーの心がバラバラ
・代表がいないと組織学習が進まない

Phase1.2の課題：営業の必勝マニュアルがわからない

医師社長のビジョンセリングで売れてから、他の営業にも論理的に売れるようにするため営業の型を作る必要がありました。社長だから売れるでは意味がありません。社長と異なり「医師である」後ろ盾がないメンバーでも販売できる状態の実現が課題でした。営業ごとに勝手に営業資料を変えてしまうし、成果バラバラだし、「何やってんの？」と心の中では思うこともありました。

開発組織においては営業の実務経験者がおらず、営業一般論を語るメンバーも少なくありません。営業あるべき論の空中戦の応酬。肝心の資料やプロセスの更新速度が遅くなってしまっていました。「答えは現場にしかないんだ。一般的な営業論なんていらないんだ！欲しいのは具体の改善。それは何の結果に寄与するの？顧客にとってどんな意味があるの？」と毎日念仏のように唱えていました。

Phase3の課題①：売上が予測できない
売れる営業のマニュアルができた。その次にくるのは、売上予測ができないという課題。どれだけ投資すれば、どのくらいのリターンがあるのかが見込めないという状況でした。営業とはブラックボックスになりがちです。ヨミで管理してる組織もまだまだあるでしょう。

営業初期は、予実管理できる土台はありませんでした。「今月の受注数何件？」と聞いても誰も答えることができない。経営陣から見込みを聞かれる度に、都度Excelに情報を集約、メンバー同士で「あの案件どうなってる？」といった会話の繰り返し、営業組織としては最弱です。「このメンバーで本当に営業できるの？」と不安な毎日でした。この時期は商談情報の収集などで本来の終業時刻を超えた夜の会議続きもあってしんどかったんです。

Phase3の課題②:セールスパイプラインの構築完了。しかしCRM入力データの粒度がバラバラ。本質的な改善が不能
セールスパイプラインを構築しても、CRMに入力しているデータの粒度がバラバラ。改善しようにも数値の歩留まりが分かるだけです。プロセスの改善ができない状況でした。

受注理由や失注理由を眺めてみると、セールスメンバーによって記載方法は様々です。同じ内容でも記載方法が異なります。そのため、どのプロセスを改善すべきかは理解できても、実際の改善活動がしづらい状況にありました。例えばフェーズ4→フェーズ5のセールスプロセスをみると失注理由は「XXX」で同じですが、失注理由詳細をみると発生している事象が異なるという状況が存在していました。それでは本質的な改善はできません。

Phase4の課題①：営業組織を拡大するにも、初期メンバーの心がバラバラ

SaaSの営業組織、採用要件や、評価システム、組織風土を0から構築していきました。どんな人材要件で採用するかを決めるところからスタートです。組織設計は不可逆性が高く、後戻りが難しい。目標を短期ではなく中長期で実現するための組織設計が必要でした。営業現場の実態に即した実践的な組織設計を進めていきました。

組織運営の確固たる方針がない中で、メンバーは言いたい放題。新会社を作りましょうと始まったスケール組織ですが、「営業の拡販組織ですよね？販売が終わったら、ぼくらはとかげのしっぽのように切られるのですか？」と言われたこともあります。何度メンバーと話ました。しかし組織に対するメンバーの不信は晴れず、1ヶ月ほどは「なぜ我々の組織は存在するのか？なぜあなたは必要なのか？」といったコミュニケーションをとる日々が続きました。方針が不明確なまま入社したメンバーの気持ちを考えると心苦しいものもありました。

こうした経験から、組織をまとまるために、メンバーを組織の方針構築のプロセスへ巻き込みながら中長期の方向性を定め、方針に合った人材を採用する必要性を強く感じていました。

Phase4の課題②：代表がいないと組織学習が進まない。
売上見立てのあるパイプラインができた。一方で、代表である自分が現場から離れられない。なぜなら各メンバーが正しい意思決定をできなかったからです。それぞれが正しい課題に適切に取り組めるように、権限を適切な形で移管し、組織を拡大する必要がありました。

この段階ではどのメンバーもセールスが一定の歩留まりで営業することが出来るようになったので、マネージャーのポジションをつくり、営業管理を移管し始めました。しかしマネージャーから出てくる施策は、ボトルネックからはほど遠いもの。「プロセスの可視化しているのになぜ？」と思ったこともしばしばです。

マネージャーに据え置いたのは、上場企業で働いていた500人将です。だからといって、組織の初期フェーズでは改善プロセスをつくることには苦労します。適材適所。管理が得意な人間と、プロセスを構築するのは、別のスキルが必要です。そして自分より一回り上の年長者に「その仕事は要求水準に全く達していないです」と伝えるのは心理的ハードルもありました。これ見て「気を遣っていたのほんまか？」って思う弊社マネジャーいるかもしれませんが、本当にきつかったです。二人で有楽町の焼き鳥屋、新橋の和食屋で語り明かしたのはいい思い出です。話せばわかるものですね。

3. 組織拡大の7STEP

組織の拡大は、不可逆性が高いです。ロンロン(弊社Value Launch ＆Launch の略。100の議論より1の実行の意味)で「一旦やってみよう！」と進めるにはリスクが高い課題です。そのため変更できないポイント、特に人材要件についてはリスクを加味して論点整理を丁寧に進め、可逆性の高いセールスフェーズなどについてロンロンで進めるなど、課題の性質に応じて進めていきました。

スケール組織(セールス/マーケ/サクセス/etc...)が0人から30名規模になるまでに仮説検証した7つのSTEPをまとめました。

Phase1と2
1.営業マニュアルの策定

Phase3
2.営業パイプラインの策定
3.ダッシュボードの構築
4.CRM入力データのクレンジング

Phase4
5.営業人員の要件定義
6.役職ごとの意思決定の整理
7.現場で改善できる仕組みづくり

※下記より下はRTした方に無料でシェアさせていただきます。RT後にtwitterでDMください。

 STEP1：営業マニュアルの策定

1. ハイパフォーマンスセールスの営業内容の資料化
2. エクセルでスライドごとに伝える目的を整理して改善
3. 顧客にとって信じがたい事実の動画化

営業の方法論は多岐に渡りますが、まずはハイパフォーマンスしている営業の活動を資料化からすることから着手しました。続いて改善ができるように、エクセルにスライドの意図をまとめます。

実際に改善サイクルを回す際には、セールスメンバーがどのスライドを使っているのかチェックをし、営業成果のいいメンバーと、悪いメンバーの差を減らすように進めていきます。マネージャーが所感でそれっぽいアドバイスをするとメンバーが混乱するので、正しい基準とは何か？を明確にしました。

(※営業資料の活用チェックシート)

そして何より、営業が語るよりも顧客が語る方ががはるかに響くというのも理解していました。そこで、クライアントから頻繁に出てくる質問や、営業トークで解決できなかった課題を既存顧客に語ってもらう動画を、資料に入れ込みました。

 STEP2：営業パイプラインの策定。

1. カスタマージャーニーを構築する
2. プロセスはセールスの実態に合わせてスタートする
3. 1つずつプロセスを改善する
4. セールスフェーズごとにセールスパスを活用し、SFだけ見ればよい状態にする

## カスタマージャーニー構築の流れ
Step1: ジャーニーのスタートゴール、期間の設定
Step2: ペルソナの設定
Step3: ペルソナの行動の設定
Step4: 行動を時系列化
Step5: 行動ごとのペルソナの感情をマッピング
Step6: 自社のアクションを整理

という一般的なジャーニー作成も行いました。しかし、我々の想像通りに顧客が動いてくれることは稀です。そのため、自社の営業活動をセールスメンバー全員に記載してもらい、それを中心にセールスプロセスを構築し直しました。下記がそのイメージですが、メンバーごとに異なるものを一般化して簡易なプロセスからのスタートです。

(※セールスメンバーごとの営業プロセスを可視化したもの)

上記を整理した上で営業プロセスの分岐ポイントを一覧化しました。それにより商談が前に進むかを検証していきます。もっとも、salesforce社が、一般的な営業プロセスを科学した現地点におけるベストプラクティスをもっているので参考にするといいと思います。その上で、自社にあったプロセスに合わせるのが重要です。

新しいメンバーが入ってきた時にセールス管理を簡単にするために、セールスフォース上で、下記をフェーズごとに記載しました。（※スクリーンショットのイメージです。）

- フェーズの達成基準
- フェーズごとに必要なアクション
- フェーズで必要な入力必須情報
- フェーズで必要な資料のURL

管理する画面は１つがいい。セールスフォースだけみていればいいんだ！そんな声が神から聞こえてきたので、そうしました。

（※CRMのセールスパスの記載事例）

 STEP3：管理ダッシュボードの構築

1. ボトルネックを常に可視化する
2. 見るべき指標は１つずつ増やしていく
3. 所感と事実は異なっているためデータの入力を確認する
4. データをクレンジングする
5 .裏側で管理者が全プロセスを追えるようにする

セールスパイプラインができたら、改善するためのダッシュボードを構築します。セールスプロセス同様、全ての変数を把握できれば無敵です。しかし、セールスメンバー全員が全ての数値を追うのは非現実的。そこでボトルネックになるKPIを特定します。一つずつ改善してメトリクスが安定したら次のKPIを特定し、管理すべきKPIを増やしていきます。

改善すべきポイントは山ほどありますが、全てのKPIを改善しようとするとメンバーに混乱をきたします。思考と行動を分散させると改善が遅くなるジレンマです。常にボトルネックを意識、改善を進める必要があります。

メンバーが重要なKPIを追える環境構築が重要ですが、管理側は全てのビジネスプロセスの可視化と状況把握が必要です。そうしなければ、変化する環境の中でボトルネックを特定し続けることができません。

 STEP4:CRM入力データのクレンジング

「セールスフォースの入力＝顧客情報を資産として貯めること」とセールス初期組織に価値観を醸成できたので、顧客データは残っています。もっとも、正しい内容でデータが残っているかは別の話です。正しく分析するために、自ら一つひとつ全ての商談データをみながら、不足があればFBを行っていきました。データをクレンジングして初めて、正しいデータ分析が可能になります。

例えば受注理由一つ例にとっても工夫があります。

## 一番の受注理由
・プルダウンで選択式

## 顧客ニーズの詳細記載方法
・具体的なニーズ
・なぜそのニーズが重要なのか？
・ニーズが重要になった背景？

各項目に記載される内容に関しては、FMT化されており、記載内容の粒度間が揃うようになっています。営業全員がFABシートに顧客のニーズが構造化して記載されており、新しいニーズが出る度に更新する仕組みが存在しています。前編でお伝えしましたが、マネージャーが失注理由/受注理由をチェックする機構も埋め込んでおります。

 STEP5：営業人員の要件定義

（※未来起きて欲しくない組織課題をシステムループにしたもの）

##人員要件確定までの6STEP
1. 事業拡大の中で起きてほしくないことを要素として書き出す
2. 要素を一つのシステムとして構築する
3. 特に全体に影響度の大きい要素を選定する
4. 要素に対して重要度に応じた重み付けを行う
5. 組織的要因でカバーできるものと人員要件でカバーできるものを分ける
6. 人員要件としてカバーすべきものの要素をカテゴライズする

上記のプロセスを通じて営業組織の要件定義を実行しました。どんなにいい戦略を描いても実行されなければ意味がありません。正しくメンバーのオペレーションがたされなければ、戦略は戦略で終わってしまいます。行動までを戦略に入れ込んだものこそが真の戦略と捉えています。それゆえに、下記の３つを想定した組織構築が必要です。

1. 戦略プロセスを
2. どの人材が
3.どのようにオペレーションするのか

実際に我々が抽出した想定課題からいくつか事例を挙げると

- 8,000しか顧客がいない中で、縄張り争いや率先してターゲット外の顧客にアプローチをして、マーケットを焼畑にする。
- セールスモンスターが、販売行為にフォーカスすることで、現場からの要望を拾うことができなくなる。よってニーズをキャッチアップできずに、どこかでプロダクト改善の頭打ちが来てしまう。
- 外的環境や、内的環境がダイナミックに変化する中で、変化についていくことができず文句を垂れ流す。
etc.....

上記のような想定課題が100以上でてきました。それらの課題を一つひとつの点ではなくシステムとして捉え、レバレッジポイントを特定します。上記のような課題に対して、人員要件でカバーするのか、組織要件でカバーするのかを明確にし、最適な人員要件を制定しました。それによってできた要件は下記の4つです。

UAC人材要件1： Learning Professional（ラーニングプロフェッショナル）
UAC人材要件2： GRIT（やり抜く力）
UAC人材要件3： 圧倒的当事者意識
UAC人材要件4： 誠実さ

（※詳細はこちらのスライドをご参照ください）

特に重要だったのは、メンバーを交えて要件を構築することです。一緒にワークをすることで思考のプロセスを含めて中長期のビジョンの共有に成功、一致団結することができました。

 STEP6：役職ごとの意思決定の整理

（※部門長、マネージャー、プレーヤーごとの役割を整理したもの）

1. 役職ごとのロールの定義
2. 業務に合わせてすり合わせの詳細化

意思決定の範囲が不明確だと、確認が増えて行動が遅くなります。役割を決めた後に、実業務をしながら問題なく進められている部分、うまく回っていない部分をエクセルに詳細化をしながら、意思決定の移譲を進めていきました。これによって少しずつ意思決定の範囲を実働に合わせて改善してきました。

役割が明確化されるまで、意思決定の範囲が不明確でメンバーや、マネージャーにも迷惑をかけてしまいました。めげずに1つ1つ整理を一緒にすすめてくれたメンバーには感謝しかありません。ありがとうございます。

 STEP7：現場で改善できる仕組みづくり

1. 全体のセールスプロセスのボトルネックを全体に可視化する
2. 全メンバーがボトルネックへの課題をスクラムツールにあげる
3. マネージャーがリファインメントして優先順位をすり合わせる
4. ボトムアップで営業定例をメンバーが持ち回りにする
5. 取り組むべき課題についてはセールスメンバー全員が参加できるようにする

最も危惧したのは、顧客と最も接点をもっている営業メンバーが気づいた課題を組織として見落としてしまうことです。論理的に考えて正しい打ち手は、頭のいい方なら誰でも考えつきます。それだけでは価値がありません。何よりも大事なのは、現場で得た真の気づきです。正しく現場から課題を拾えるようにセールスチームにスクラムを導入しました。

全ての営業メンバーが課題をPBI(解決すべき課題)としていつの管理ボードに詰みます。リターンのない課題はありません。解決した時のリターンの大小があるだけです。PBIに関しては、マネージャーと一緒に優先順位の齟齬を解消します。何が優先的課題なのか目線のすり合わせが可能になります。上記の実現により全ての打ち手の優先順位を可視化することで、セールスメンバーでも取り組むべき課題の優先順位を把握できるようなるのです。

それによってボトムアップで出てきた課題に優先順位をつけ、組織でボトルネックに打ち手を講じます。マネージャーに権限を集中させず、メンバーが主体的に組織改善に取り組める仕組みにしました。その一貫で営業定例のMCもメンバーの持ち回りにしています。プレーヤーにも営業マネージャーの観点を持ってほしいからです。組織は拡大するのでマネジメントレイヤーの育成は必須でした。

4. 結果

結果として予測可能なセールスパイプラインに構築に成功。私がいなくても営業改善が回る組織へと変貌しました。ジェットコースターのようにジグザグだった営業メトリクスも安定右肩上がりに安定し下記の成果を得ることができました。

1. メンバーごとの受注率のボラは、5%以内
2. 営業定例に私は不在でも回る組織体制
3. 毎月の売上予測のズレも10%以内
4. スケール組織創設前の10倍近い営業成果
5. 誠実/ GRIT/ ラーニングプロフェッショナル/ 当事者意識の醸成
6. 部門を超え同じ目標に向かって議論

5. さいごに

日本中の医療機関に最短で価値を届けるためにスケール組織は誕生しました。すこしづつではありますが、その生産基盤が整ってきたのではないかなと思います。どこまでも顧客と向き合う組織でありたい。その上で営業成果も残す。この文化を今後も残していきたいと思っています。中長期の営業成果は、誠実に顧客と向き合い改善を続けることでしか生まれないと確信しています。どれだけプロダクトが良くても顧客のことを理解してコミュニケーションする営業、サクセスがいなければ真の顧客の価値実感は実現できません。

スケール組織は30名ほどに拡大してきましたが、ここからは顧客数増加にともなうサクセスの採用拡大、新規事業群におけるマーケ/セールス/サクセス組織の1から100への拡大の必要性があります。ここで記載したような経験を、生み出され続ける事業群においても再現する必要があります。そうです、ここまで読み込んでくださったあなたがきっと必要です。だってこんなに長い文章を最後まで自分ごととして捉えて読んでくれたのだから素養があるはずです。

いろんな困難がありました。それでも人が増えるたびに顧客に提供出来る価値が増えて、楽しくて楽しくて、やっぱりたのしくて働いてしまう毎日です。万が一にUbieが上場しなくて、リターンがなかったとしても「楽しかった。」と胸を張って思える自信があります。ミッションを実現するにはまだまだ多くの仲間が必要です。世の中には困っている医療機関や一般生活者がたくさんいます。一緒にスケール組織の拡大を科学しながら、ちょっぴりいい世の中にしていきませんか？


また、同じような課題で悩まれているスタートアップの方の力になれたら幸いです！気軽にご相談ください。（※ただし時間に限りがあるので、月に相談に乗れるのは１社程度です。）
ご相談フォーム：https://form.run/@sales-animal

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P.S.
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