事業承継から４年が経過した今思う事。

大変ご無沙汰しております。
ハンワホームズ株式会社の鶴　厚志です。

こちらのnoteも実は採用活動で当社を志望していただける皆様が結構ご覧頂いているという事を最近理解する事が多く、しっかりと記載をしないといけないなと感じています。

さて、今日は私の人生のハッシュタグの大きな一つ。「事業承継」
２０２０年６月２０日、代表取締役社長に就任しましたので丸４年が経過しました。その４年で得た教訓、理想と現実のギャップを考えてみます。

【理想】

事業承継時当初は、３年後には「大阪、東京」の支店のほか、さらに２拠点の支店設立を考えておりました。
また、年商規模も今の１．５倍を想定。従業員数も１００名を想定している理想を描きながら船出となりました。

承継当初は従業員が１６名程度なので、現在の約６０名と大きく成長はしていますが理想とはずれていますね。
理想な環境下ではこうです。

ライフワークバランスを意識した経営で意欲高く仲間意識が高い組織となり
社会に貢献できるチームになっていることを考えていました。

【現実】

コロナ環境下によるロックダウン。
２０２０年ころ～企業文化を醸成するためのコミュニケーションが出来ず
物理的距離が離れ、組織マネジメントに課題。
ただし、業績はコロナのＳＴＡＹ　ＨＯＭＥの影響もあり追い風。
マネジメントは出来ていないけど、数字は絶好調の状態でした。
ただ、人の採用→離職の繰り返しで、徐々に組織が疲弊気味になる。
これは、組織設計の基礎固めが出来ていなかったこともあり、コアな部分がしっかりと研ぎ澄まされていなかった事が原因。

そして、ＩＰＯ準備に入ります。
そのような環境において、ＩＰＯ準備に入るという事は組織崩壊を起こす
可能性が非常に高いことは知らずに挑戦。
結果、人は離れ。組織は崩れ、ただ業績はなんとか粘る事業承継後の２年間でした。
そして、その人が離れる組織ではやはり業績維持は長く続きません。
大きく足踏みをする１年も経験して、怒涛の３年間が過ぎていきます
その期間には、採用人員は増加の一方で従業員数も１６名から最大８８名まで増加。そして、現在の６０名と落ち着きを取り戻しています。

【４年経過して思う事】

組織のマネジメントには順序があると思います。
私は、業績向上やＩＰＯに少しとらわれて過ぎてたところもあり、人を見る余裕が経営者としてなかったのかなと現在は反省しています。
今は、採用→育成などのいわゆる企業文化にフィットした人材が仲間になり
企業文化を再定義したこともあって、徐々に企業への理解が進んできているのかなと感じる日々です。
多くの時間と人と出会った事は感謝です。そして、その積み上げを今後しっかりとして、我々の成し遂げたいビジョン達成のために新しい仲間をさらに迎え組織設計を再度実施しています。
ここからの５年、１０年。どう私が進化をして、組織を導けるか。
ここからの自分と仲間に大きく期待したいと思います。