名もなき物流改善担当

15年程、物流会社・メーカーの物流改善（倉庫中心）を担当しています。コンサルティング…

良いムダと悪いムダ

７つのムダにもありますが、良いムダと悪いムダがあります。良いムダ・・・手待ちのムダ　 / 　悪いムダ・・・作りすぎのムダ何が違うのでしょうか。私はこう解釈するようにしています。良いムダ・・・「誰が見てもムダとわかる・ムダと認識されやすい」悪いムダ・・・「一見ムダに見えず、あたかも仕事のように見える」短期的にも中長期的にも、改善したいとマインドが働きやすいのは前者だと思います。従って、放っておいても改善される見込みの高い前者はあえて取り組まず、後者に着手

物流ロボティクスの恩恵は、コア業務代替だけではない

一般的に、ストップウォッチ分析で見えるのは、図の「付加価値作業」と「付帯作業」の実力値です。実力値とは？計測した人の上位のスコアです。なぜか。ストップウォッチで測り始めると、取られている方は一生懸命やるからです。これでは普段のペースやムラがつかめません。ストップウォッチで測った時間の積み上げと、タイムカードの実際時間の開きに、初めての方は混乱するでしょう。以前聞いた、ブラックベルトを持っている方の意見でも、概ね６～７割しか取れないだろう、とのことで

名もなき物流改善担当

2年前
改善活動だけでは労働時間は減らない

改善したプロセスを変更導入しても、投入工数計画も減らさなければ、作業ムラ（ゆとり）を増やすだけで、タイムカード時間は思うように減りません。特に注意したいのは、リーダーのサバ読み。計画工数を減らしたり、作業員を減らすのは勇気が要ります。従って、多めの人数で計画しがちになるのです。せっかく改善しても、リーダーは人を減らすのが不安。このジレンマが、結果的に作業ムラ（ゆとり）を増やしていると思います。わかります。リーダーはコストよりも先ず、日々の業務を無事に終えること

名もなき物流改善担当

2年前
作業とロスの時間構造

とあるメーカーの物流改善担当です。以前は物流会社にいました。 10数年前から、ほぼ物流改善（特に倉庫作業）一筋でやってきましたが、どんなにいい改善案も、どんなに最先端の改善案も、必ずコストが見込み通りには減りませんでした。ある時にロスの構造を目にする機会があり、下図は私の解釈をアレンジしたものです。しばし、この構造図を用いて、「改善めっちゃやってるのに、なぜコストが減らないのか」を自戒も込めて…検証していきたいと思います。改善やってるのに、コストに跳ね返らない！

名もなき物流改善担当

2年前