スタートアップ
スタートアップとは何か
スタートアップの原則
課題の発見と選択
仮説の検証と顧客インタビュー
プロトタイプとピッチ
共同創業者
資金調達と採用
人が欲しがるものの特徴
・強い関心
・誰かに進めたい
・お金を払いたい
・満足してない代替品を使っている
スタートアップ＝短期間で成長する組織
成長の基準
週５－７％の成長
デイリーアクティブユーザーと収益
ABNBは壁中に目標と成長カーブを張った
成長してないと原因を考える
成長のモメンタムがなくなると組織の士気が下がってしまう
計画の立て方
・予測型：先が見えるとき
・適応型：先が見えにくいこと
→この場合はカンバンボードを置く
アジャイル開発のスプリントや「BML：Build Measure Learn」
Spotifyは実験を繰り返しながらテストしている。
短期視野だけでなく長期的なマイルストーンも立てる必要がある
・PSF ３M→PMF２～３Y→スケール３～５Y
「スケールしないことをする」
プロダクトの場合
自動化せず裏で人間がやる
最初の100台は手作業で組立
→学習につながらない無駄な努力は避ける
ラーメン代（インスタント）レベルを自分で稼ぐ
・ターゲット市場の受託開発をやったりする。
本業に近いもので副業を実施する。
それ自体を本業にしてはいけない。
本来の目的は資金繰りを繋ぐため
製品開発のスキルは創業者チームでもつべき
アジャイル改善ができる
営業することで顧客のニーズがわかる
スタートアップは例外の多いビジネスなので上の表からずれる場合もおおい
Customer Problem Fit
課題の有無や切迫感を理解する。
バーニングニーズ髪の毛燃えて手がつかない課題に手を付ける。
顧客インタビューを数多く実施する。MVP（LP）開発もする。
共同創業者をここに入れるのがベスト。アイディアを友人に壁打ちする。
Problem Solution Fit
課題が仮説の製品で解決できるか？手作りで高速に回す
金を払うか確認する
そこから製品を作り始める。
コンシェルジュ型で実施する。
インタビューとセールスを実施する。
Solution Product Fit
製品を提供し多くの人に回せるか見る
製品開発可能性の検証する。完成度より素早さを優先。ローンチし顧客と話す。
製品開発者を自分たち内で入れる。外注はしない。
資金調達はなるべく自己資金でやるべき。
Product Market Fit
顧客からの要望が多すぎて対応できないくらいになる
ここからシリーズAになる。
ビジネスモデル全体を見る。
次々に機能をローンチする。
サーバーが落ちる、顧客がはけない、採用が追い付かない等がこのステージ。
週末にたくさんアイディアを考えてその中から１つ選ぶ。
「スタートアップ＝成長」なのでスケールするもの。
アイディアを間違うとうまく経営しても失敗する。
ほどほどに欲しいアイディアではなく、一部の人が愛しているアイディアを選ぶ。
MSFTはAltair 8080から始まった。少数の人の為の開発。
FBもハーバード内のみのもの
顧客を観察する
・顧客の課題を見つける
（既存の製品を少し違った使い方をしている、業界で働いてみる）
・製品を改善したい
・定性的な観察手法→いい洞察を得るにはいい情報を仕入れる
上記は仮説なので早く検証していく必要がある。
http://www.black.design/user-observation/
アイディアの選びから
悪く見えていいアイディア
いいアイディアは大企業が市場を狙うアイディア。
大企業がやらない理由
・現在の顧客ニーズがハイエンド思考
・市場規模が小さい
・失敗リスクが高くキャリアをつめない
面倒な仕事に注目する
すべての課題を検討できない。
本当にお金を払ってもらえる課題を選ぶ
誰もが避けて手を出さないもの
誰かが解決するならどんな問題を解決してほしいか？
「バーニングニーズを見つける」
例）B2B領域とする
一番の無駄は解決する必要のない課題を解決すること
切迫したニーズであればどんなダメな解決策でもとにかくそれを使う。
あなたにとってのバーニングニーズも候補になる。
「今すぐほしい、いくら払えば？デモをして」はバーニングニーズ
水は平時はバーニングニーズでないが、砂漠ではバーニングニーズになる。
仮説を書きだす
課題もソリューションも思い込みである。
課題は書きだす。
ビジネスモデルキャンパスやリーンキャンパス
仮説の判断基準は決める６人/１０人OK？
次の行動するかどうかは受けて次第
最低５人にインタビューをする
仮説の検証する段階ではオンラインは表情がないからわからない。
身近な人にインタビューを実施する。
仮説を検証するに値するかどうかをインタビューで見ていく。
PSFを達成する
必要性：本当に必要とされる？
成長性：対価を支払ってくれる？
実現性：実現や提供が可能か？MVPを定義できるか？
３カ月を目標にする。少しずつ定量的な指標を増やす
OMTMを検証する
One Metric That Matters 最重要指標
ステージが進行すれば別のOMTMになる
解約率→顧客獲得コスト→顧客ライフタイムバリュー
次の行動につながるものでないといけない。
MVPを作る
詳細な計画書はいらないが、すぐに修正できるものなら作る。
人の反応が見れるものをつくる
MVP ＝ 最小限に使える製品
「検証や学習ができないと意味がない、検証を補助する道具」
MVPの種類
動画型
コンシェルジュ型（手厚くサポートする顧客に入り込む）
オズの魔法使い型（システムを作らず手動でやる）
プレオーダー型（サロン等が先にある）
オーディエンス開発型
ランディングページ型（先に情報を出し興味を持ってくれた人とやる）
プレスリリース資料型（先に情報を出し興味を持ってくれた人とやる）
注意点：コストをかけない、時間を区切る、反応のよいユーザーに、嘘をつかない（自分たちでできるレベルにする期待値を高めない）
セールスアニマルになる
セールス＝顧客と話す、自分のプロダクトを伝達
顧客が何を求める、その結果を開発にいれる
型どおりのピッチをする
優れたピッチ
①シンプル
②必要な情報がある
③印象に残る
型
１．タイトル
２．課題
３．解決策
４．市場規模
５．トラクション
６．ユニークなインサイト
７．ビジネスモデル
８．チーム
９．聴衆にしてほしいこと
PMFを達成する
‐マストハブサーベイをする
もし明日このプロダクトがなくなったらがっかり？ YesならPMF
資金調達できたらPMFではない。顧客が増え続けるものがPMF
ピボットを決断する
・大きく転換するのはリスクが高い
しかしこのままでは成功しない
ピボット：軸足を残しながら戦略、ビジネスモデル、プロダクトなどを仮説を変更すること
→何度やってもいいが、方向性は見失わない。
投資リソースや期間が大きいほど決断は難しくなる。
スタートアップの起業家はうつの症状が出る
共同創業者を見つけることが良い。
では、どうしたら共同創業者を見つけれるのか？
考え方は共同創業者を徐々に巻き込む（壁打ちやブレスト）
アイディアの相談をしつつ巻き込んでいく。
注意：創業者株主間契約を交わしておく。
これは意見の違いを解決する意思決定のためのフレームワークです。
意見が対立した時にそれを文書化しようというもので、それによって物事の透明性が高まり、互いを非常に明確に理解できるようになります。
レベル３の会話
レベル１：相手とデータ交換や情報の交換
レベル２：感情を伴う個人的な会話
レベル３：相関的で２者間で現在起こっているきわめて重要なことに関するもの。
共同創業者との相性をテストする
構造化された質問をお互いにする
「なぜ起業したのか？」
空港テストをする：フライトが遅れて５時間空港に一緒に缶詰めにされる。
創業者間株主契約
・譲渡や譲渡価格
・秘密保持
・経営専念義務
テンプレがある。
会社設立は先送りすること。→事務作業が増える、リソースが割かれる
優れたリーダーの資質
１．思考とコミュニケーションの明確さ
コミュニケーションはシンプルであること。
スケジュールを空けて考えるための時間を確保し、自分の考えをメモし、それらの考えをより明確な形で表現する方法を模索してみることです。そして、自分のコミュニケーションについて構想を練り、練習します。
２．人を見る目が優れている
社内のリーダーとして誰に権限を与えるかの判断は、会社の命運に重大な影響を及ぼします。そして、権限や権力を委譲する相手に関する判断を間違え続ければ、皆さんの権威やフォロワーシップ、皆さんに対する信頼も失われていくでしょう。権限を与える相手は将来的に皆さんの分身になるため、誰に権限を与えるかについて最良の選択をする必要があります。
３．個人としての高い誠実性とコミットメント
これは、自身という枠を越えて、より重要な物事を優先させ、視野の狭い個人的な利益の外にあるものにモチベーションを見出すことを意味します。えこひいき、利益相反、不適切な言葉、不適切な労働関係など、リーダーとしての信用や信頼性を損なう行動を避けることを意味します。
この記事が気に入ったらサポートをしてみませんか？