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自己申告型給与制度への切り替え~どんな制度なのか?

実は、もう何カ月も前から何度も書いてみて、なかなか思うように書けなくているのが、この「自己申告型給与制度」の話です。

このエントリーも、実は数千字書いたところで、間違って消してしまって、、、もうこのテーマのエントリーは書けないのかと思って諦めたかけてましたが、なんとかかんとか書けました。しかし長すぎる....

木村石鹸では、昨年12月からこの制度に本格移行しました。すでに昨年6月からシミュレーションを行っていたので、社員も12月で移行した、という感じの人は少なかったのではないかと思います。

自己申告型給与制度、という名前の通り、僕たちは、給与に関しては、まず社員自身が希望の給与を申告する、という制度を採り入れました。

あ、ちなみに先に説明しておくと、この自己申告型給与制度は、木村石鹸のオリジナルではありません。これは、生きがいラボという会社が持つ制度をベースにして、木村石鹸に合うようにカスタマイズしたものです。根本的な考え方や思想、設計は、生きがいラボさんのフォーマットになります。ここで書いてる内容についても、かなりの部分は、生きがいラボさんの考え方の受け売りなところもあります。なので、もしこの制度に興味があり、自社にも取り入れられるか検討してみたい、ということであれば、生きがいラボさんに相談されるのが良いかと思います。(もちろん、実際、導入企業として、一度僕のほうに話聞いてみたいということであれば、それでも構いません)

さて、自己申告型給与制度、という言葉のインパクトがまぁまぁあるので、皆さんかなり驚かれるますし、そんなやり方が機能するのか?と訝しがる人もいます。

ただ、この制度の肝は、給与を自分で申告する、というその一点にあるのではなく、むしろ、従来の給与制度と根本的なところで考え方が違う、その制度全体の設計や思想部分にあります。

そこを理解できてないと、「自己申告給与」というところだけ見ても、従来の制度とのギャップが大きすぎて、なかなか理解できないのではないかと思うのです。

従来の人事評価制度は、結果に基づき報酬が決まる

従来の人事評価制度というのは、その殆どは、「結果」に基づいて、何かしらの方法で「評価」を行い、その評価に基づいて「報酬」を決定する、という仕組みになっていると思います。

その「結果」をどう「評価」するか? その評価をどう「報酬」へ反映するか? こういった部分に人事制度の仕組みの部分があり、所謂「目標管理制度」やら「360度評価制度」やら「コンピテンシーモデル」やら、色々な手法や考え方があるのではないかと思うのです。

未来の貢献に対して報酬額を決める人事制度

自己申告型給与制度の最大の肝は「結果」ではなく、「未来」に対して、自身がどのような貢献を果たすかを提案し、その貢献に対して自身が考える報酬額を申告する、というところです。

この制度での従業員と会社の関係って、事業家と投資家の関係に似てるんです。あ、いや、社員を投資対象として見るとか、社員の働きを投資として考えるとか、そういう本当の意味での投資ではありません。あくまでもメタファーなんですが。事業家と投資家の関係のメファーで説明したほうが分かりやすいところがあるので使ってるだけです。

投資って将来/未来の期待に対して行うものです。僕らは給与の決定も、何かの結果が反映されるものではなく、その人の未来(次期)の働きや活躍に期待して決めるべきと考えてます。

社員(事業家)は、会社(投資家)に貢献内容(事業プラン)を提案し、そのプランに相応しい報酬額(投資額)を提案する

会社(投資家)は、貢献内容(事業プラン)と報酬額(投資額)が見合ってるかを検討する。見合っていれば報酬額(投資額)決定となるし、見合っていなければ貢献内容(事業プラン)の変更か、報酬額(投資額)の変更を話し合い、両者の合意点を探る。

簡単に言えば、こういう仕組みです。事業家と投資家の関係やメタファーとしては、他にも説明しやすいところがいくつかありますが、そちらについては追々説明します。

結果ではなく未来への投資だから、、、

例えば、仮に、社員から提案された貢献内容が、その期にまったく達成されなかった、実行されなかった場合を考えてみます。

僕らの制度では、提案された貢献内容から報酬を決定してるので、その貢献内容が実現されなかったとしたら、会社側にとっては、これはある意味「投資失敗」ということになります。

通常の評価制度であれば、その評価期間の成績が思わしくなければ、それは次の評価に影響をし、結果的に給与に多かれ少なかれ反映されると思います。

この制度では、極端に言えば、仮に、提案した貢献内容が未達成でも、それが次の給与にそのままストレートには影響しません。

毎回、次の期に向けた貢献内容と、それに相応しい給与額を自身が申請する形だからです。言ってみれば、毎回「洗い替え」です。

じゃあ、とにかく毎度毎度、バラ色の貢献提案をしてればいいだけじゃないかと思うかもしれません。期間中の達成度や内容が問われないなら、毎度、次の期はこんなことやります、あんなことやりますと凄いこと提案しておいて、それに見合う報酬を申告しておけばそれでいいんじゃないかと。

この制度では、その期の貢献内容の達成度合いや内容をそのまま報酬に反映はしません。しかし、次の貢献内容提案の際に、その提案内容が実現可能なのかどうか、達成可能かどうかの検討はします。その検討の際には、当然、その人の過去の仕事ぶり、信頼や実績、やる気といったものは考慮されます。

ん? 従来の制度でも、結果に基づいて考課は行われるけど、当然、最終の報酬決定では、次期への期待とか役割とか、そういうものも加味されてることが多いし、従来の制度と何が違うの? と思った人も多いと思います。

似てるようで微妙に違います。

これも投資のメタファーで考えてみます。

投資家が投資判断を行う際、事業プランそのものは凄く重要ですが、それだけを見て判断することはないと思います。当然、その事業家(やそのチーム)を全体(過去も現在も)として見て、そこも十分に考慮して最終判断を下すのではないでしょうか。

会社の報酬においても、僕らは同じ考え方を適応してます。当初立てたプランや目標、貢献内容が仮に実現できない状況だとしても、それにどう取り組んだのか、それにどう向き合ったか、その人物が周りにどんな影響を与えてるか、あるいは直前期に限らず、それまでの当人の築いてきた信頼性やチーム関係等、様々な要素は、次の貢献内容と報酬検討に影響を与えるよ、ということです。

ただし、報酬そのものにダイレクトに影響するのではなく、その貢献内容の実現性や信ぴょう性などを判断する際の検討材料として使うということになります。

ここは似てるようで、微妙に違うところだと思ってます。

自分で自分の報酬を決めるのはとても難しい

この制度がすごく難しいのは、社員自身が、自分で自分の報酬を決めて提案しなければならないというところです。

フリーランスの方なら、自身の仕事や価値を値付けするということはやられてるかと思いますが、会社勤めの人で、自分で自分の給与を決める、申告するということをやったことがある人はかなり少ないのではないでしょうか。

あるとしても、現状の給与が低いので、これを上げてくれ。この水準にして欲しいという、そういう要望を出すレベルではないでしょうか。

この制度は、ある意味自由です。今、月額25万の給与の人が、次期は50万にして欲しいと提案することも可能です。

でも、その報酬額で提案するなら、その報酬額に相応しいと思う役割や仕事、貢献内容を提案しなければならないわけです。そして、それを会社に認めさせなければなりません。それを説得・納得させるのは従業員側の責任としてます。

これは社員にとってはすごく大変なことです。従来の評価制度のほうがよっぽど簡単で楽な制度だと思います。

金額の差なんてロジックでは説明できない

どんな制度でも、給与30万と32万の仕事の違い、貢献の違いを明確なロジックで説明することは不可能だと思うんです。制度的には、等級や号棒などが用意され、勤続年数や年齢、職能や成果貢献度など、細かいパラメーターが設定されると、自動で給与額が算出される、というようなものは普通にはありますが、でも、なぜ、その個々のパラメーターが、この額の違いに繋がるのか、この仕事とこの仕事の価値はどこが違うのか、等、細かいところを挙げていけば、それをきちんと説明することなんて不可能だと思うんです。

「値付け」という領域は、商品にせよ、サービスにせよ、そもそもロジックで全て解決することは出来ない領域です。なぜ、この商品が1000円で、同じような機能のこの商品が500円なのか。それは説明することは出来ないし、説明しても意味ないことです。

結局は、その価格で満足して買ってくれる人がいるかどうか、それによって商売が成り立つかどうかが重要であり、原価率がどうとか、市場平均がどうとか、そういうのは影響はあるにせよ、それだけでは値付けの問題は解決できないものです。

投資のメタファーで考えた場合でもそうです。とある事業プランの投資額を、何か科学的ロジックで導き出せるかというと、そんなことはありません。事業家と投資家がお互い納得できるところを探っていく必要があるわけです。もちろん、お互い折り合いがつかない場合もあるでしょう。当然、事業家(社員)には、自身の価値をより高く評価して買ってくれる会社(投資家)を探す、という選択肢もあります。

これは給与でも同じことではないかと思うんです。社員が自身の働きや貢献について、これぐらいの価格だと自ら値付けてみる。それを会社側が承認できるかどうか。結局、それだけのことです。折り合いがつかなければ、お互いで報酬や貢献内容も含めて納得いくところを探っていく。

この制度では、まず従業員側から提案をしますが、最終的には、従業員と会社で納得いくところを見つける、そのためのコミュニケーションを行う、というところも重要なポイントです。

自分の価値をどう高めるか、どう認めてもらうかに目を向けて欲しい

従来の制度では、給与額は、会社が用意したある種のフレームワークの中で計算して、それっぽく給与決めをしてたわけです。

それをこの制度では、まず、自分で自分の価値を考えてみて、提案するというところをやってもらうわけです。めちゃくちゃ難しいことです。でも、そうやって、自分の価値をどうやって高めていけるのか、どうやったらもっと高い価値を認めてもらえるかを、社員自身に考えてもらいたいんですね。

給与の問題では、よくあるのは、自分がいくらで、Aさんはいくらなのはおかしいんじゃないかとか、あの人はあの仕事ではあの給料は高すぎる、みたいな不平不満です。世間相場から見たら安い高いみたいなのもあるでしょう。

でも、人の給料が高いとか安いとかいくら見てても、自分自身が幸せになるわけではありません。人のことよりも、自分の価値をどうやったら高められるのか、自分の給与を上げるには、どんな貢献をすればいいのか、その貢献を認めてもらうには、どんな信頼や実績を築く必要があるのか、と、自身の価値向上や成長の方に目を向けて欲しいなと思ってます。

そして、それを会社側が用意する何かしらの要件や定義にのっとって考えるのではなく、自身の得意不得意や、会社の方向性や足りないところなどを見て、自分で考え、価値提案を行う、ということをして欲しいなという想いがあるんです。 

職務記述書(ジョブディスクリプション)に人が配置される仕組みがなんとなく好きになれない

職種定義が明確にあり、そこでの職務要件や能力がかっちりと決まって、報酬額も明確になっている場合の分かりやすさや、明瞭さというのも、魅力的だとは思うんですが、僕自身は、会社や組織のカタチというのは、もっと自由であってもいいんじゃないかと思ってます。

一般的にはまず戦略があり、その戦略に沿った組織構造があり、その組織構造に業務や職種が紐付き、その職務に職務要件や定義があり、ということで戦略から、必要とされる能力や貢献内容がブレイクダウンされ、定義されていくものだと思います。昨今では、同一職種同一賃金などの公平性も重要視されてるので、こういう形で「職」や「要件」を定義することは、大事なことだと思います。

でも、僕としては、職種とか階層みたいな定まった箱に人を入れて、はい、この箱に入ってるから、この箱の中のこの能力は満たしてるから、あなたいくらね、というやり方が、僕はあまり好きじゃないんですね。

こういう仕組みや制度は、特定の人に依存しないようにして、組織として機能させていくのにも都合の良い仕組みだと思います。社員にとっても報酬制度の分かりやすさというメリットはあります。キャリアプランもこっちのほうが描きやすいのかもしれません。

でも、なんというんでしょうか。こういうものって、人間のもっと雑多なところというか、雑味みたいなのを漉しちゃう感じがするんですよね。そういう枠とか箱とか、制度に収まらないところに魅力とか可能性もいっぱいあるんじゃなかろうかと。

たった一人の社員が、戦略の方向をがらりと変えてしまう、変えることができる能力を発揮してくれる、みたいなことは普通に起こりえると思ってますし。戦略上考えてた方向とは違うけど、社員の気持ちや能力やらを綜合すると、こっちの方向に梶を切らないといけないなと、人の方に、組織を合わせていく、戦略を合わせていくようなことも起こりえるんじゃないかと。

そんな場当たり的なことでどうするんだ、とお叱りを受けそうですが、ただ、社員が自分の能力が活かせて、仕事が面白ければ、会社はそれに越したことはないと思うし、それで会社が利益を上げられ、持続していけるのであれば、それで十分じゃないかと僕は思ってます。経営者や戦略家が描いた絵の通りに事を運ぶ必要なんてなくて、そういうものを軽々越えて予想だにしなかったことが起きえるのが、人間が仕事に取り組む可能性の1つなんじゃないかと思うんですね。

そんなことを考えるとき、この制度は、とても自由度が高く、そして、社員の自律を促すものだと思ってて、僕らが目指してる組織のカタチにはすごくフィットしていると思ってます。

組織が用意した条件やルールに合わせるのではなく、自分で自分の能力をどう組織にフィットさせるかを考えていく、そういった個々人の意思や自律の集合体として組織がある、事業がある。そんな会社があってもいいんじゃないかと思ってるんです。

投資額決定委員会での貢献内容&報酬額の検討

社員は次の半期の貢献内容と給与を申告するわけですが、この申告された内容については、「投資額決定委員会」という各グループのマネジャーが全員集まった場で、一斉に一気に検討します。

投資額決定委員会と名付けてるのは、この場が「結果」に基づき、「評価」をする場ではなく、未来に焦点を当てて、未来の貢献や期待に対して考える場であることを、集まるメンバーにも理解してもらう必要ががあるからです。

また、自部門だけでなく、他部門のメンバーもすべて同じ場で検討する、というのが重要です。

この会議の名称通り、これはある意味、投資額を決定する場です。その人物の貢献内容と報酬は見合ってるのか、その報酬(投資)は、会社にとって成果をもたらすか、その貢献内容はどの程度のインパクトがあるのか、どの程度、達成可能性があるのか、その人物の信頼性や熱意はどうなのか、どのように仕事に向き合ってるのか等。貢献内容と報酬額を含めて、その周辺にある様々なことについて、多面的な視点で議論をする必要があります。

ある一定の尺度や評価軸だけで判断するのではなく、その人をできるかぎり全体性として捉え、可能性や期待を見ていきたいのです。

これを社長や役員だけで決めたり、あるいは直属の上司だけで判断すると、偏った意思決定になってしまいかねないので、全部門のマネジャーが全員の貢献内容&報酬額について議論する、という場を作っています。

今、木村石鹸の社員は40名ちょいなので、社員一人一人について皆で議論していくことも、まるまる2日かければ十分できるわけですが、これが100名、200名になった場合、同じことが出来るのかと問われると、難しくなるだろうとは思います。何かしらやり方は考える必要がでてくるでしょう。

でも、人の報酬を決めることや、その人の能力や貢献への期待を多面的に検討することは、会社の中では物凄くプライオリティの高いことだと思うのです。システマティックに処理できる問題ではないと思うし、してはいけない領域なんじゃないかという気もしてます。(最近は、考課や評価をaiがやるみたいな会社も出てきてて、そっちのほうが公平で、客観的なんじゃないかという意見もありますが)

せいぜい半年に数日、社員一人一人について真剣に向き合って考える、という時間は決して無駄ではないと思うし、必要なことではないかと思ってます。この討議の場を、これまで2回やりましたが、こういう形でマネジメントが社員1人1人について見て、可能性について話していくというのは、マネジメント陣の意識を変えていくのにも役立つのではないかと感じています。

投資額決定委員会のメンバーは、現状は、既存の各部門のマネジャーとなってますが、これも将来的には何かしらの入れ替わりや、活性化は必要だろうとは思ってます。

自己申告、実際やってみてどうだったか?

シュミレーション期間も含めて、2回、貢献内容&報酬額提案を社員にはやってもらい、そして投資額決定委員会での議論をして、社員にフィードバックする、ということをやりました。

最初はどんな提案やどんな報酬額が申告されてくるんだろうと、かなりドキドキ、不安もあったわけですが、蓋を開けてみたら、ほとんどの社員が、ほとに真剣に、この制度に向き合ってくれてたことが分かりました。

貢献内容と報酬額については、大半の人が自分なりに色々考えて、提案してくれたということは良く分かるものでした。

考課とか査定って、だいたいあんまり明るい気持ちにはなれないことのほうが多いなと僕自身は感じてたわけですが、この投資額決定委員会は、すごく前向きな時間なんですね。

基本的に、皆、自分は次の半期、1年でこんな貢献をするんだ、ということを提案してきてくれるわけで、やっぱり未来の話とか可能性を考えてる方が、人は明るくなるなぁと。単純ですけど。

きちんと集計してるわけではないですが、結果的には、60%ぐらいが提案通りの内容でGOになり、30%ぐらいが貢献内容に対して報酬がちょっと高いので、貢献内容か報酬のどちらかを見直して欲しい、というもの。で、10%は、貢献内容に対して報酬が低いので、もう少し上げたい、というものでした。提案されたものより報酬額を上げようという結果に至ったのが10%ぐらいあったというのは、すごくポジティブだなぁと思います。

投資額決定委員会での議論の後に、その結果を社員にはフィードバックして、再度、必要あれば貢献内容の変更や申告額の調整をしてもらって、そこは個別にやり取りをします。

もちろん、100%全員がこの制度や、この仕組みに納得してるわけではないですが、今までの制度よりは納得度や理解度は高いのではないかと思ってます。

期中は1on1で、貢献内容を追いかけていったり、ということもしてるんですが、この半年ぐらいの従業員の意識や、仕事への向き合い方などを見てると、全体として積極性がでてきたなぁと思うし、自分で考え、行動できる社員も増えてきてる実感はあります。チームやプロジェクトでの協力も活発的です。

それがこの制度のお陰なのか、どうなのかは分からないですが、少なからず影響はあるかなとは思ってます。まだ、本格切り替えしたばかりですし、今後続けていく中で、色んな課題や問題に直面してくとは予想してますが、制度として育てていきたいなと思ってます。

※※※※※

少し長くなりすぎるので、このへんで一旦終わろうと思います。続きとしては、この制度での期中での応援・支援の仕組みとか、目標管理制度とどう違うのかとか、そもそもなぜ、評価制度を変えようと思ったのか、みたいなことをも書いてみたいなとは思ってます。



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木村石鹸の代表取締役社長。1995年大学時代の仲間数名とIT会社。以来18年間、商品開発やマーケティングなどを担当。2013年6月にIT会社取締役を退任し、家業である木村石鹸工業株式会社へ。2016年9月、4代目社長に就任。2020年はシャンプー「12/JU-NI」を発売します。

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コメント (1)
木村さん
分かりやすくまとめてくださって、ありがとうございました!
これからもいろいろ情報交換させてください!
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