見るだけ1on1ノート（作成中）
徐々に更新をかけますので、気長にお待ちください。
0.本記事の説明
本記事は、
ハンドブック的に手軽に利用できます。
概念なども色々と書いてはいますが、
記事に一通り目を通した後は、
本記事をブックマークし、
目次からハンドブック欄へ飛び、
お気軽に参照ください。
1.はじめに
あなたは部下に本音で話してもらえないことを悩んでいる上司でしょうか？
それともこれから1on1について学びたい新米管理職でしょうか？
それとも1on1に苦しめられている部下でしょうか？
この記事では、
どの立場でも参考になるように、
なぜ本音で話してもらえないかの原因や、
その原因に対して対策、
そして、苦痛に感じる1on1のやり過ごし方などを解説しています。
昔、1on1ができているつもりだった
私が1on1というものに出会ったのは、
忘れもしない・・・
と言うほど鮮明な思い出ではないので、
ふんわりとしちゃってるんですが、
28歳の頃だったような・・・
2008年？ぐらいのことです。
転職してすぐに管理職的なポジションについた頃でした。
私が転職した会社は大手インターネット系企業の子会社で、
業務委託として親会社の仕事を請負っていました。
そして、親会社に1on1という制度があったため、
私がいた子会社でも当たり前のように1on1が導入されていました。
当時、私は「マネジメント」というものがわかっていなかったため、
社会人としての心構えやスキルを身につけることはしていましたが、
管理職としての心構えやスキルの学び方がわからず、
「自分自身が優秀なビジネスマンになり、
それらのノウハウをメンバーにも教え、
メンバーを引っ張っていく役目だ」
的な勘違いもしていたように思います。
そんな当時の私は、
イヤな上司であり、
怖い上司であり、
マネジメントを勉強しない、
「不勉強な無能野郎」だったと、
今では思います。
仕事の能力はあっても、
管理職に必要な能力は持っていなかった。
そんな私を変えるキッカケは、
当時、会社に居た植松さんという方でした。
植松さんは、
若い会社に先人の知識を与える相談役のような形で、
会社が雇っていた、社長経験者の年配の方です。
当時、「メンバーがやる気がない」という、
誰しもが陥りやすい他責思考を持っていて、
エナジーバンパイヤ上司だった私を見かねたのか、
植松さんは私に一冊の本をくれました。
「〇〇さん（私）は、
"優秀な人"だと思うけど、
これを知れば"優秀な上司"になれるよ」
的な事を言ってくれたような気もします。
だいぶ記憶が曖昧なので、
言ってないかもしれませんｗ
その本とは、
「会話から始めるコーチング
―最強のチームをつくるコミュニケーション力」
という本です。
当時、チームづくりの何たるかがわかってなかった私に、
大きな気づきを与えてくれた本でした。
価値観が175度ぐらい変わった
「会話から始めるコーチング」
で私がまずハマったのは、
コーチングそのものや会話術よりも、
ビジネス4タイプというタイプ診断でした。
心理テストのような診断が面白くて、
最初は遊び心が刺激されたような気がします。
ビジネス4タイプとは、
コントローラー（人や物事を支配していく）
プロモーター（人や物事を促進していく）
サポーター（全体を支持していく）
アナライザー（分析や戦略を立てていく）
の4つの性格や性質の違いを指します。
当時、私の診断は、
コントローラーとプロモーターでした。
どっちも点数が同点。
人を支配したがりつつ、
アイディアを出したがる人。
部下からすると、
思いついたことをやらせようとする、
迷惑な上司だったことでしょう。。。
私はビジネス4タイプの理解を深めていく中で、
サポーターの思考を知って衝撃を受けました。
「みんなの為にやっているのであって自分の為にやっているわけではない」
という思考です。
私にこの思考がないわけではないので、
「それは誰でも思ってるよな」と感じていたんですが、
「〇〇を頑張れば、あなたの評価も上がるし、頑張ってね」
という声掛けに腹を立てるというのを知ったのがショックでした。
「マジで！？」と。
モチベーションを上げてもらうつもりでの声かけが、
実はマイナス効果を生むことがある！？
私の価値観が大きく転換し始めます。
180度ガラッと変わったわけではありませんが、
175度ぐらい強烈に変わり始めました。
褒めればいいってもんじゃない
褒めることのマイナス効果を知った初めての瞬間だったと思います。
私は、評価が上がることは嬉しい事だと思い込んでいました。
ですが、
評価が上がることを好ましいと思わない人がいる。
「〇〇を頑張れば、みんなの助けになるよ」
の声掛けでないとモチベーションが上がらない人がいる。
これは衝撃でした。
とてつもない衝撃でした。
「自分がやられて嫌な事は、他人にはしない」
「自分がやられて嬉しい事は、他人にもしよう」
この指針がガラガラと音を立てて崩れました。
「なんて危険な考え方をしていたんだ自分は！」
と気づいた瞬間でした。
人はタイプが違う。
嫌な事や嬉しい事が大きく違う。
自分を基準に善し悪しを判断するなど愚の骨頂
だということにようやく気付きました。
相手の事を思ってかけた私の言葉は、
相手を怒らせたり、傷つけていたんです。
サポーターの方の本心が、
「私は自分の評価のためにやってるんじゃありません！」
だったとしても、
心根の優しいサポーターの方は、
この本音を私に言えるわけがない。
私は、
「あなたは自分の評価のために動くような浅ましい人ですよね？」
という裏メッセージを発していたわけです。
なんという嫌がらせ。。。
なんという侮辱。。。
なんという見下し。。。
無意識に行っていた侮辱。
無意識に行っていた見下し。
これに気づいたことが私が変わるキッカケの第一歩でした。
キッカケをくださった植松さんには本当に感謝です。
当時、尖っていた私に目をかけてくださったことに本当に感謝です。
2.自己理解、他者理解、相互理解
理解がキーワード
第一歩を踏み出せただけの私は、
まだまだ1on1は上手ではありません。
なにせ、
知らないことが山ほどあります。
知らないことはできない。
そして、
中途半端に仕事ができる私は、
私よりも仕事ができない他者の気持ちを理解できません。
今となっては、
仕事ができるできないという考え方すら、
ニューロダイバーシティ的に誤った考え方だとわかりますが、
当時はホントにいろんなことがわからない。
今もまだまだわからないことだらけですが、
当時は輪をかけてわからないことまみれなので、
他者の事など到底わかるはずがない。
当時、自分の愚かな思考に気づいたとはいえ、
何をすればいいのかはわからないので、
マネジメントについて色んな事を学ぼうとしていきました。
今でこそ、
自己理解、他者理解、相互理解が大事であり、
態度や表情、リアクションなど、
ノンバーバル（非言語）コミュニケーションが大事なことはわかりますが、
当時は、
「〇〇さん（私）は共感性がないよね」と言われても、
「何をどうすりゃ共感性が身につくのよ。。。
エスパーじゃないんだから他人の気持ちなんかわからん」
なんて悩んでいました。
悩んでいたというか開き直っていました。
「わからなくて当たり前じゃん」みたいな。
いくつかの書籍やストレングスファインダーとの出会い、
そして、裏メッセージなどの心理学をだんだんと知り、
無意識は意識の逆をやりたがることを知り、
その他、さまざま脳科学や心理学の知識を増やし、
徐々に、本当に徐々に、
周りから1on1をお願いされるぐらいになってきました。
嫌な上司ではなく、
信頼に足る上司、信用に足る上司。
今は管理職はやっていないので、
信用できる同僚として扱われるようになってきました。
本記事では、
そういった私が学んできたこと体系的に解説し、
1on1のやり方がわかる人を増やせればと考えています。
自分のコピーを作ろうとするな
昨今、「多様性」「ダイバーシティ」という言葉を耳にします。
十人十色。千差万別。
脳の構造を比較しても、
性差の違いよりも、
個人差のほうが大きい。
人ってホントに違う。
「普通」というのは存在しないぐらいに違う。
「ノーマの幻想」という言葉をご存じでしょうか？
1940年代のアメリカで、
「ノーマを探せ」というイベントがありました。
10,000人を超える女性の9項目の身体データを集めて、
9項目とも全てのプロポーションが「平均」になるように、
裸婦像がつくられました。
この裸婦像の名前が「ノーマ」です。
ノーマル、つまりは「普通」になるであろう裸婦像。
裸婦像が完成したのち、
「この平均値こそが理想的かつ健康的なアメリカ人女性だ」
という仮説のもと、
この裸婦像と同じプロポーションの人を募集しました。
「我こそはノーマである」
と、3,000人を超える応募がありましたが、
当初の予想「激戦だろう、審査は大変そうだ」は外れ、
9項目すべて合致（もしくは近似値）の女性は一人もいませんでした。
該当者なしというわけにはいかないので、
5項目まで減らしたところ、
ようやく該当者が見つかりましたが、
イベントは当然盛り上がらない。
イベントの結果は、
「『平均』『普通』って実はいない」
ということを示したことになりました。
ノーマはいなかった。
ノーマは幻想でした。
人は、思った以上に似ていません。
本当に、十人十色で千差万別で多様なのです。
話を1on1に戻すと、
他者理解をするということは、
「自分と他人とは違う」ということを、
心の底から実感し、ハラオチすることが必要です。
上司は、部下を評価する際に、
上司が正しいと思うことをやっている部下を評価し、
上司と違うことをやる部下を理解できない時は、
「なんでそんなやり方をするのか」
「なんでもっといい方法を取らないのか」
と考えて評価を下げてしまい、
無意識に自分のコピーを求めがちです。
この無意識に負けてしまうと、
ノーマという幻想を求めるかように、
自分のコピーという幻想を部下に求め、
部下への理解が妨げられます。
「違うから良いんだ」と思うようにする。
「自分のコピーを作るのはマズい」と思うようにする。
そうすることで、違いに目を向けられるようになっていき、
自分と違うことを「よくないこと」だと錯覚しなくなり、
自分が正しいと思うことをしない部下を「できてない」と錯覚しなくなり、
他者理解が進んでいくようになります。
知らないという事、知るという事
人は知らないことを嫌う性質があります。
これは本能です。
赤ちゃんの頃は、
知らないものになんでも興味を示し、
知らないものをなんでも口に入れます。
大きくなると、
危機意識を持つようになり、
知らないものに不用意に手を出さなくなっていきます。
これは防衛本能であり、
防衛に関する知識と経験でもあります。
世の中には危険がものがあることを学んでいるので、
目の前の知らないものが、
危険なものかどうかを疑えるようになっています。
知らないものに対して、
ネガティブな感情を向けられるように成長しているわけです。
ただ、この自己防衛が、
時として防衛につながらないわけです。
自分の知らない他者の価値観、
知らないことから他者の言動を理解できず、
ネガティブにとらえることになり、
マイナス評価をしてしまうことにつながり、
人間関係に溝をあけることにもつながる。
「ダメだ」は「理解できないだけだ」
この防衛本能や防衛のための経験値に惑わされないようにするには、
人のダメなところやよくないところ、よくない言動を見聞きした際に、
「ダメだ」と評するのではなく、
「嫌だ」と感情を膨らませるのではなく、
「自分が知らない何かがあるのかな？」
「自分が何かを理解できていないだけかな？」
という疑問に思考を向けます。
良いか悪いかをジャッジしない。
自分が何を知らないのか、自分が何を理解できていないのか、
自身の未知や無知に思考を寄せます。
こうすることで、
他者へのネガティブな感情や思考を抑えれるので、
自分の表情や態度に不機嫌が現れなくなっていきます。
こうやって冷静になれると、
他者理解のための会話が行える土台が整います。
土台が整ったら、
相手をマイナス評価せずに、
事情や理由などを質問できるようになり、
他者理解が上手になっていきます。
ここでも忘れちゃいけないのが、
十人十色、千差万別、私たちは似ていないということ。
質問して答えを聞いた際に、
パターンに当てはめないように要注意。
パターンなどありません。
「誰かのアレと同じやつね」
ではなく、
「この人はそう考えるのか」
です。
3.立場別にできること
1on1のやり方を解説するとはいえ、
この記事を読んでいる方も、
様々な立場の違いがあるのではと想像しています。
この記事は、
主に、"1on1をする上司"に向けての情報が中心ですが、
1on1に苦しめられている部下も読んでいるかもしれませんので、
そういった方にも、いくつか情報を提示できればと思います。
1on1を始める新人管理職
1on1は上司のための時間はなく、部下のための時間です。
（作成中）
部下との関係構築を失敗した上司
信用を失ったら、
再び信用を取り戻すまではめちゃめちゃ時間がかかります。
3歩進んで2.5歩ぐらい下がるようなペースで進むので、
めちゃめちゃ時間がかかります。
なにせ、
・自然体でやっていること
・無意識でやっていること
・良かれと思ってやっていること
のどれで失っているか気づかないまま、
今もなお信用を失い続けているわけです。
本記事でやり方を知ることで信用が回復しても、
まだまだ気づいてない部分で失い続けてもいるので、
日進月歩で進んでは下がっています。
知識が増えきり、
何がダメだったのかの原因を理解しきり、
マイナスを発生させないようになるまでは、
信用はなかなか回復しきりません。
何年もかかるんだと理解して、
地道にやっていければ、
変に焦ってまた信用を落とすことを防げると思います。
1on1を受ける部下
なぜ苦しいのか
（作成中）
どうすれば苦しみが減るか
（作成中）
もしあなたが上司に本音で相談できない部下だった場合は、
人事部門にこの記事をお知らせし、
「『管理職の研修の材料になるかも』
と記事に書かれていたので、
鵜呑みにするわけではないですが、
念のため共有いたしました」
と添えてみるのもアリかもしれません。
「人事部門が読むような場所にネタバレみたいなこと書くな！」
そう思う方もいらっしゃるかもしれませんが、
こんぐらいふざけてる感が1on1においても重要なので、
ふざけてる例としても書いておきますｗ
4.1on1の重要性と本音がもたらす価値
この記事にたどり着いた時点で、
1on1の重要性については会社から説明を受けていたり、
自身で調べているかもしれませんが、
あらためて記載しておきます。
1on1は、
「人と人が働いてるんだから、
話す場を設けるのは当たり前」
という制度です。
私なりの解釈です。
部下を成長させるためだとか、
かっこいい理由もありますが、
もう少しフランクにいくと、
人が働いているんであって、
機械が働いてるわけじゃないんだから、
あって当然の話す時間なのだと思います。
ちゃんとした理由はなくていい。
人間なんですよ、私たちは。
そして、会社は人が集まってできた法人という人格です。
1on1が重要なのは、
「私たちが人間だから」という理由です。
人間という字は「人の間」と書きますし、
「人と人の間をつなぐ」のがコミュニケーションですから、
コミュニケーションがなければ「人間」として成立しづらい。
仕事中に話す内容も重要ですし、
飲みの席で話す内容も重要ですし、
ランチタイムに話す内容も重要です。
そして、
「1on1という閉じられた特殊な空間」
だからこそ話せる内容も重要です。
重要なコミュニケーションはすべてですが、
1on1は他のシチュエーションでは出ない話ができるのです。
「1on1という閉じられた特殊な空間」は、
飲みにケーションのように、
本音を話す事を目的に設計された1パターンです。
本音を話せるように、
空間を閉じていて、
排他的にしています。
そんな空間設計なのにも関わらず、
1on1で本音が話せないのだとすれば、
目的は達成できず、
1on1は建前の時間になります。
閉じられた空間で建前を続ける地獄の時間です。
上司が気に入ることを言わないといけない時間。
忖度（そんたく）の縮図のような時間になります。
本音を話してもらえない問題と原因
心理的に安全ではないから
（作成中）逃げ道がなく、努力以外の方法しか選択肢がない
上司が自分の味方ではないから
（作成中）否定される、説教される、口だけのアドバイスをされる
言ってることとやってることが違うから
（作成中）ダブルバインド、お前が指摘したミスはお前もやってるだろう
話をきいてくれないから
（作成中）言いたいことを言うために話を聞いてるだけで、話を聞くことに徹していない
5.ハンドブック（聞く編）
話す材料がない時の声掛け
話したいことある？
何か困ってることある？
順風満帆だった？
～～が不安なんです
✕：大丈夫だよ。
不安な気持ちを否定しない。
否定すると「あっ、この人には不安を口にしたらダメなんだ」と認識されるので、相談されなくなります。
〇：そっか不安に感じるよね。どういうところが不安なんだろうね。
まずは相手の言葉を反芻して受け止める。
その後は、すぐに対策の話をするのではなく、なぜ不安に感じるかを紐解きにいく。対策は紐解いて原因がわかってから。
～～が不満なんです
✕：確かに＊＊＊にも悪い所もあるけど、あなたにも直す所があるよ
【解説】そんなことは言われなくてもわかってる。
「不満を口にするなってことね、はいはいわかりました」
と認識されるので、相談されなくなります。
〇：なるほどね、＊＊＊の～～が納得できないんだ。特にどういうところが納得できないんだろうね？
【解説】まずは反芻して受け止める。
その後はどこに不満の原因があるかを紐解きにいく。
紐解き続けると「んー、よく考えると、私が気にし過ぎなんですかね・・・？」にたどり着くので、本人の口から反省が出てくるまでは、相手の直すべきところの話は絶対にしない。
6.ハンドブック（話す編）
意見をもらいたい
✕：忌憚のない意見をお願いします。
【解説】遠慮をしてはいけませんという否定をしない。
そして、「あなたは遠慮をする人ですよね？」
というレッテル張りもしない。
そして、忌憚のない意見を言った人に反論も論外です。
たとえば、Aという商品をリリースし、それに対して、遠慮なくBという商品への意見がきたら、
「Aへの商品への意見をお願いします。Bに関する意見はご遠慮ください」と言いたくなる。
忌憚（遠慮）のある意見を欲しいというのが本音であり、嘘をついているわけなので、嘘はつかない方がいい。
△：何かあればお気軽にご意見ください。
【解説】何かというのがだいぶ広い。
そして、お気軽に言ったらヒアリングが始まったりと、
重い動き方に発展したりするとお気軽じゃなくなり、
「気軽に言っただけなのに・・・」
と相手に損した気分にさせることがよくあります。
気軽に言わせるなら、こちらも気軽に動かないとバランスがわるい。
〇：何かふと気になったことがあれば「そういえば」とお寄せください。
【解説】何かの中でも、「そういえば」と思ったものに限定される。
そういえばと感じるものが気軽なものなので、具体度が上がる。
有料部分
雰囲気づくり
視覚
聴覚
初対面の時は？
まとめ
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