【オススメ書籍】持続的にリーダーを育成するために必要なことは何か？ -リーダーを育てる会社 つぶす会社 -
持続的に事業を牽引するリーダーを育成するには何が必要なのか？
そのヒントを探る中で、以下の書籍を見かけたため、手に取った。
一定規模×規模拡大を続ける企業であれば、上記の組織課題を抱える企業は多いのではないだろうか。
少し古い書籍にはなるが、エッセンスとして参考になる点は多い。
国のゼネラル・エレクトリック（GE）やシティコープで実践してきた「リーダーシップ・パイプライン・モデル」を軸に、導入の具体例、評価基準の設定や有能な人材の発見法、コーチングへの活用法などを論じていく。
パイプラインとは、リーダーの資質を有した人材が歩むべきステップのことで成長への道筋と言ってもよい。パイプライン上には、一般社員から係長へ、さらに課長、部長、事業部長、事業統括役員、経営責任者へと上り詰める節目があり、合計6つの転換期が存在すると解説。リーダー候補はそれぞれの転換期で、「スキル」「業務時間配分」「職務意識」という3つの職務要件を新たに習得し、それまでの古いやり方を完全に捨てなければならないと指摘して、それぞれに必要な教育と成果のチェック方法を指南する。
■この本を読むと良い人
・成長企業の人事関連業務を担当している人
・長期視点で人材育成全体を設計しようと検討している人
■この本で学べること
・リーダー選出方法や観点
・マネジメント層別の求められる役割と必要なスキル/時間配分/役割意識
■感想
①リーダー育成をいかに整理検討するか？ ーレイヤーと求められるものは何か？ー
GEの例では、レイヤーを一般社員/係長/課長/部長/事業部長/東葛役員/経営者と分割。求められるものを以下として整理している。
・求められるスキル
・時間配分（何にどれだけ時間を投下すべきか？）
・職務意識
よく言われる、スキルのみの分解ではなく、各レイヤーの職務意識と時間配分も変えるべきであり、違いがあるというところが面白い。
おそらく、ベースの職務意識（その職務をどのように役割定義するか）に応じて、必要なスキルおよび時間配分が変わる構図。
課長なのに、プレーヤーの動き方をしていまっている人は職務意識と時間配分がずれているよね？という会話ができるのかもしれない。
②リーダーの現在地をどのように評価判断するのか？ ー任用と降格をどう判断すべきか？
本書を読みながら、意訳して整理したいのが以下。
まず、現在地として3つのレベルに分けた上で、大まかにどの段階にいて何を支援すべきかをすり合わせ、組織として支援していくと良いかもしれない。
・習熟期間（着任直後で当該職務のスキルを身につける段階）
・成長期間（業務遂行は行えて、高い成果を出す段階）
・変化期間（次のレイヤーへの職務への一部挑戦を行う段階）
また、１個人としては、一定今の職務で高い成果を出せているのであれば、上位職務の仕事に挑戦していった方がいいと言えるかもしれない。
③自社に活用する上で必要なこと
観点は、非常に参考になる書籍。以下は、自身で考え抜く必要がある。
・自社の組織レイヤーがどのように構成されているか
・各レイヤーにどのようなスキル、時間配分、職務意識が求められるか？
-上記をどのように定義すべきか？
-上記をどのように運用（更新）していくべきか？
・定義した上で、どのように支援していくべきか？
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