二世経営者とサラリーマン経営者

　ヨーカ堂創業者・伊藤雅俊氏が２０２３年（令和５年）９８歳で亡くなりました。前年の２０２２年（令和４年）にはライフ創業者・清水信次氏が９６歳で亡くなっています。ニチイ創業者・西端行雄氏１９８２年（昭和５７年）６６歳、ダイエー創業者・中内功２００５年（平成１７年）８３歳、西友創業者・堤清二氏２０１３年（平成２５年）８６歳、ヨークベニマル創業者・大高善兵衛氏２０１４年（平成２６年）７９歳、ユニー創業者・西川俊男氏２０１５年（平成２７年）８９歳、鬼籍に入られています。

　今年は「ゲームチェンジャー」であるオーケーの創業者・飯田勧氏が９６歳、ダイソー創業者・矢野博丈氏が８１歳で亡くなっています。

　流通業界で残るカリスマは、イオン創業者・岡田卓也氏（９９）、セブン―イレブン創業者・鈴木敏文氏（９２）、アークスグループ・横山清氏（８９）、ヨークベニマル会長・大高善興氏（８４）、ユニクロ創業者・柳井正氏（７５）、ドン・キホーテ創業者・安田隆夫氏（７５）、ニトリ創業者・似鳥昭雄氏（８０）ぐらいです。

　あとは二世経営者とサラリーマン経営者です。二世経営者で頭一つ抜き出ているのがロピア社長・高木勇輔氏（４２）、マミーマート（生鮮市場ＴＯＰ）社長・岩崎裕文氏（５２）です。

　高木氏は、２８歳で引継ぎ、「ロピア」と店名を変え、一世風靡しています。２０２３年期は３，４０１億円の決算でした。高木氏は、２０３０年に年商１兆円を目指すと宣言していましたが、いつの間にか２兆円に上方修正しています。

　急成長に組織がついて行けるか心配になりますが、今後も、台湾の「ららぽーと」を皮切りに、東南アジアから事業を展開していくといいます。

　岩崎氏は１９９８年（平成１０年）に家業を継ぎます。２６歳の時です。悪化する家業の立て直しを模索。その中で、安売り路線や高付加価値路線で打開策を見出そうとしました。しかし、いずれも大手との競争に敗れてしまい、結果、上場以来初となる１２億円の赤字を計上する事態に陥ったといいます。

　八方ふさがりの状況に追い込まれた岩崎氏は、ロピアのいいとこ取りをしたマミーマートの新業態「生鮮市場TOP（トップ）」を開発します。２０１９年（令和元年）２月のことです。「生鮮市場ＴＯＰ」に業態転換した２９店舗（２０２４年６月現在）。業態変更で売り上げ２倍！絶好調なのです。

　最初は「ロピア」の物まねでしたが、５年間で進化を遂げ、「生鮮食品・惣菜を中心とする食の専門店」に変貌しました。その最大の特徴は、「目的買いしたくなる、買い物を楽しくさせる」仕掛けにあります。「ここでしか買えない」「他では見ない」という品揃えで、客に驚きと楽しさを提供しているのです。

　サラリーマン経営者で頭一つ抜き出ているのがライフストア・岩崎高治氏です。岩崎氏は１９６６年（昭和４１年）生まれの５７歳。大学卒業後三菱商事に入社。出向先のイギリスで、ライフ創業者・清水信次氏のアテンドを請け負う。清水氏は岩崎氏をベタ惚れし、三菱商事に直談判。三菱商事は「岩崎は将来の社長候補だから」と渋ったそうですが、清水氏の気持ちは揺るがなかったそうです。

　岩崎氏は。１９９９（平成１１年）年５月、ライフコーポレーション入社、取締役に就任。２００６（平成１８年）年３月、３９歳の時にライフコーポレーションの社長に就任。清水氏は、「会社を残したいならいちばん優秀な人に任せる。背景には、弟を解任した苦い思い出があるのかもしれない」と発言しています。現在年商７，６５４億円・約３００店舗ですが、２０３０年には、年商１兆円・４００店舗を目指すよう、人と店舗、商品に投資しています。

　もう一人はオーケー社長・二宮涼太郎氏です。二宮氏は１９７４年（昭和４９年）生まれの４９歳。東京大学文学部卒業後、三菱商事入社。２０１５年（平成２７年）６月にオーケーへ出向し、経営企画室長。２０１６年（平成２８年）６月に社長に就任しました。現在の年商は５，０００億円。２０２１年（令和３年）、関西スーパーマーケットの買収を巡る争奪戦は、全国的に大きな注目を集めました。関東では年間１０店舗の出店を予定し、２０２４年（令和６年）１１月、大阪府東大阪市に関西一号店を出店します。

　他のサラリーマン経営者は、現状維持が精いっぱい。世の中の情勢に迎合し、キャッシュレス化を推進し、店舗の無人化を推進しています。結果として、スーパーマーケットがコンビニエンスストア、ドラッグストアと同質化してしまいました。買上点数は６点から４点、３点と減り続けています。

　特に酷いのが惣菜です。弁当は外部の工場で製造された商品をバーコードで発注し納品されたものを並べるだけです。揚物は冷凍食品を揚げるだけ。中華は中華キットを混ぜるだけです。しかし、値入は５０％以上しっかり確保する設定になっています。２９９円の弁当はトレーを含んだ原材料費は８０円前後です。仕入れ原価２５円のコロッケを３個パックして１９８円で売れば値入率６２％です。こんなことをして胸が痛まないのでしょうか。

　最悪なのはセブン＆アイ社長・井阪隆一氏です。井坂氏は、１９５７年（昭和３２年）生まれ。２０１６年（平成２８年）、鈴木敏文氏を解任し、自ら社長に就任。百貨店を売り飛ばし、スーパー事業も切り離そうとしています。そもそもヨーカ堂は、コンビニのノウハウでスーパーが再建できると信じているのでしょうか。人、店舗、商品に対する投資がこの３０年まったくなされていなかったのです。

　経営者の仕事は、①会社の進むべき方向性を決めること、②やるべきこととやってはいけないことを明確に区別すること、③社員のモチベーションを上げること、この３つしかないと思います。

　①会社の進むべき方向とは、大型店と同じ土俵に上がらないことです。生鮮は専門店化を図り品揃えは「寿＋松竹梅」、社員が売場に立って「以心伝心」お客の声を聴き、「利他の心」でお店の都合よりお客の都合を優先し、“不”の解消をします。

　生鮮品は工業商品とは異なります。太陽と水、空気、自然が関与しています。年によって収穫高や品質が異なります。また、同じものは２つとしてありません。

　例えば、「このメロン、お使い物として使いたいんだけど、今日食べごろかしら？」とお客から尋ねられた場合どうしますか。ほとんどの店が「２、３日後は食べごろだと思いますが、今日食べごろかどうかは切ってみないと分かりません」と答える人もいれば、適当に「今日食べごろですよ」と答える人もいるでしょう。「ちょっと待ってください」と言って同じ日に入荷したメロンを真っ二つに切って、「これ見てください。食べごろです」という社員もいます。伝説のサービス誕生の瞬間です。

　不安、不満、不信、不便、不快、不行き届き、不親切など“不”の解消が、伝説のサービスを生むのです。

　グロサリーは大型店とは品揃えの位相を変えます。ＮＢの品揃えと特売をやめ、自ら発掘した逸品を売り込みます。

　②のやるべきこととやらないことを決めるとは、キャッシュレスサービスを止めて「現金のみ」の精算とするのです。キャッシュレス化とポイントサービスは表裏一体です。手数料は当初０．５％と言っていたものが２．５％、５％と跳ね上がっていきます。０．５％でも利益が吹っ飛んでしまいます。

　レジの無人化も避けるべきです。登録はお店がやってくれるものと思っている人が多いのです。レストランに行って、皿やコップの跡片付けと皿洗いまでやらされたら外食した気がしません。

　③社員のモチベーションを上げるとは、繁盛店の売れ筋商品、圧倒的な映えする陳列、ギネス級の販売記録など「外部情報」を提示して、社員の認知的不協和をやる気と情熱に変えることです。「私もできるかもしれない」「その商品私にさせてください」と手を上げさせるのです。そして、フィードバックを繰り返し、完成度を高めるのです。

　うまく行った暁には垂れ幕を下げます。「１２月３１日、寿司部門の売上が単店で１，０００万円突破しました！」「鮮魚部門は１２月度５０kg超本鮪４０本（正肉約１トン）の販売に成功しました！快挙達成です」「うまく行った秘訣を皆に披露してください」とやるのです。

　創業時はカリスマ経営者である起業家が「暴れ馬」で、「暴れ馬」をサラブレッドにするのがプロ経営者である「グレイヘア」です。創業者が去った後は、二世経営者・サラリーマン経営者が「グレイヘア」になって、社員を「暴れ馬」からサラブレッドに育てるのです。社員全員をカリスマにするのです。それがモチベーション経営です。

　二世経営者・サラリーマン経営者はカリスマにはなりえないのです。しかも自分の能力を過信しますから、間違った方向に行っても、間違いを修正できないのです。