コンサルって何なの？という話をしてみる
お疲れ様です。ウブカタです。
突然ですが、「コンサル」という単語にどんなイメージをお持ちだろうか。
・胡散臭い
・使えない
・なんかムカつく
・パワポ屋さん（笑）
・横文字ばっかり使うんじゃねー
・よく分からんフレームワークで目眩しすんな
・専門家でもないくせに外野から知ったようなことを言うな
・コンサルにクソ高い金を払うくらいなら俺たちの給料増やせ
などなど、現場からの怨嗟の声を聞かない日はないよね。（主にTwitterで）
何か誤解というか、認識の齟齬がありそうだし、もうちょい相互が歩み寄ればWin-Winなんじゃないかと思ったので、とりあえずインサイダーの立場でコンサルとは何ぞやという話をしておきたい。加えて、まだ転職先で本格的にプロジェクトが始まる前に、今の自分のコンサル観というのを棚卸しておきたいと思ったので、コメダ珈琲にHHKBを持ち込んで書き始めた次第である。
(編集後記)
なんかタラタラ書いてたら就活生向けの説明になっちゃった気がする。ごめん。
目立つし荷物がめちゃくちゃ嵩張るんだけど、この快適さは素晴らしいと思う。HHKB、おすすめです。
注意
ここから書いていくのはあくまで私個人の主観的な話なので、私が所属している会社や、過去に所属していた会社の公式的な解釈を伝えるものではありません。また、Twitterのコンサル業界に取り沙汰されないことを切に願っています。あくまで私に敵対的でない人向けの日記のようなものです。コンサル界隈、雑に作られたPPT資料を見たらめちゃくちゃ叩くし考証の甘い知識や分析をしたり顔で公開しているTwitterアカウントにめちゃくちゃ厳しいんですよね。まあ私もやったことあるんだけど。他人の仕事の不備を指摘するのはとても楽しいので、注意しなきゃいけない。建設的な批判ならしっかり受け止めるので、DMなりコメントやリプライなどくれると嬉しいです。
本記事の構成
①名乗りたい者、名乗ったもん勝ち、コンサルなら
②DXって何？
③コンサルの上手な使い方
④コンサルに向いている人、向かない人←あとで書く
①名乗りたい者、名乗ったもん勝ち、コンサルなら
コンサルと聞いて最初に思い浮かべるのは、「戦略コンサル」と呼ばれる人達だろう。その一方で、ツールベンダやプログラマのような役割の人達を想像する人もいるかもしれない。コンサルにもいくつか種類がある。自分がそらで思いつくのは
⑴戦略コンサル
⑵業務コンサル
⑶専門コンサル（ITコンサル含む）
の3種類である。マーケティングコンサルだったり婚活や転職コンサルのようなものもあるが、ざっくり戦略コンサルにカテゴリして良いと思っている。「コンサル 種類」で検索すると対象の業界ごとにカテゴライズされているが、この3種類の域は出ないと考えている。反例があったらごめんなさい。
自分のバックグラウンドはこのうち⑵業務コンサルにあると思っているので、認識に多少のバイアスがあることを予め断っておく。
それぞれどのフェーズで活躍するかというと、
⑴現状を分析して組織の目標を決める
⑵目標をどう達成していくのか具体化する
⑶具体化策を実行できるように具現化していく
と理解している。
例えば業務の効率化が大目的だとしたら、目標達成の手段としてシステム導入を提案するのが戦略コンサル、導入前に業務の整理や見直しとシステムの要件整理をするのが業務コンサル、せっせと導入を進めるのが専門コンサルである。この辺りは役職がパッキリと分かれている訳ではなくグラデーションがあり、同じ人間やチームがフェーズごとに異なる役割を果たすこともあるし、そちらの方が多いのではないかと思う。
※あくまでウブカタ個人の認識
ここで"Consult"の原義に立ち返ってみると、『［識者・専門家などに］尋ねる、意見を聞く、相談する、助言を求める、指導を求める』とある。
（参考：https://eow.alc.co.jp/search?q=consult)
なので、課題解決型の仕事は大体コンサルティングなのである。医者が健康コンサルタントを名乗ってもいいし、政治家が行政コンサルタントを名乗ったり、編集者が出版コンサルタントを名乗ってもまあ嘘ではないよねと思う。聞き慣れた職種名があるならそこに収まっていてくれと思うけど。
そこに目をつけたのかたまたまなのか、この流れが最初に来たのはIT業界だと思っている。DXブーム、働き方改革、人手不足を背景に、コンサルタント(=高収入)という響きの良さとパブリックイメージも相まって、これまでSE（システムエンジニア）と呼ばれてきた業種に「ITコンサルタント」という色紙をつけて「あなたもコンサルタントになりませんか！」という募集広告をよく見るようになった。（客観的なデータをこの場で提示できないので気が向いたらあとで調べる）別に現場の人間自ら名乗り始めた訳ではないと思うのだけど、コンサルは名乗ったもん勝ちの職種になってしまった。
最初の質問に戻ると、恐らくあなたが「胡散臭い」と思ったのは戦略コンサルで、「使えない」と思ったのはITコンサルなのではないかと思う。前者はめちゃくちゃ抽象度が高く、確定情報が少ない中で結論を出さなくてはいけないし、後者は業務内容が具体的かつ個々の要素が必ず地続きになるように整合性が取れていないと破綻する。ITコンサルの災難は、経験不足や能力不足など個々の人材の質に起因するものもあれば、前段で処理するべき課題を残したままであったがためにその皺寄せを食らっているパターンがある。この場合、何が悪いかといえば前段の処理を怠ったことであろう。
※デロイトの江崎グリコSAP導入プロジェクトの破綻もこのせいだと言われている。実際は知らんが。
前段の処理の担い手は業務コンサルである。戦略コンサルが主として経営者レベルとやりとりするのに対し、この仕事は現場で手を動かしている人達のリアルな悩みや不満や怒りと向き合える。得てして経営者と現場の人間の現状認識にはズレがあるので、そのズレに気づかせるのも業務コンサルの仕事だと思っている。そうすれば戦略を軌道修正したり、もうちょっと実現性の高い地に足のついた打ち手・方策をやろうという話になり、みんなハッピーになる。コンサル胡散臭い、コンサル使えない、を解決するためには業務コンサルが頑張る必要がある。
残念なことに、抽象的な目標と具体的な実行の間を繋ぐこの役割は軽視されがちで、例えば戦略コンサルが戦略を立てたきり離れてしまったせいでクライアントはどうやって実現したら良いの？となって別のコンサルを頼ることになったり、ITコンサルはシステムありきで要件定義から入ってしまい、めちゃくちゃな現状業務に合わせてシステムを組み込もうとするからめちゃくちゃ構築に工数がかかり大変なことになる、なんて話を聞く。業務コンサルが大事なんですよ〜というのがなんとなく伝わったのではないか。
なんだかこの章で何を書きたかったのかブレてしまった。コンサルに文句を言うときはどの辺がアレなのかもうちょっと具体的に主張してみると良いと思うし、コンサルとの仕事の仕方でも説明しようと思っているが、なんかこのまま進めたら上手くいかない気がする…と思ったら、業務プロセスを見直してみませんかという提案をして欲しいと思う。
②DXって何？
企業が、ビッグデータなどのデータとAIやIoTを始めとするデジタル技術を活用して、業務プロセスを改善していくだけでなく、製品やサービス、ビジネスモデルそのものを変革するとともに、組織、企業文化、風土をも改革し、競争上の優位性を確立すること。
(引用ここまで)
らしい。バズワードなので経営者層のおじさんはみんな好きな単語だし、どの会社の中期経営計画をみても必ず含まれている単語だと思う。色々な事業会社にDX推進チームがあるし、システムベンダーやコンサルの提案資料でもDX推進がお決まりの文句になっている。しかしながら、大抵の人間のDXに対する認識は割とおざなりである。みんなが一生懸命追いかけているそれは、「デジタル化」であることが多い。
無論、業務のデジタル活用はDXのゆりかごみたいなもので、これが出来ないうちはDXの実現は難しい。しかし、最終目標は新たな提供価値の創出である。残念なことに、うちもついに〇〇を導入したぞ！工数やコストを削減できたしDX達成だ！と言いそうな人達によって作られたであろう中期経営計画をよく見かける。
DXの観点にはヒト、モノ、カネの3軸があり、それぞれに現状・課題と目指すべき姿がある。昨今は働き方改革なんかもホットなテーマなので、紙や手作業でやってる仕事をシステム化したり自動化したりして工数を削減しましょう、みたいなのが安直だけどみんなが取り組まないといけないミッションになっている。それはまあやれば良いんだけど、競争力に注目すると、まず最初に向き合わなくてはならないのは既にある競争力をフル活用できていないという現状だったりする。
例えば、それなりに歴史のある会社であれば、今の仕事の進め方はその期間のぶん進化を遂げてきたものであるし、過去の知見が生かされたり生かされなかったりした上で、紆余曲折を経て「いま一番良い(あるいは無難)」とされているものになっている筈である。一方、人は頻繁に入れ替わるものだから、その過程で引き継がれ損ない途絶したノウハウもあれば、連綿と受け継がれているノウハウもあるだろう。競争力を上げるには、それらのノウハウを取りこぼしなく後世に引継ぎ、後から来た人達が使いこなせるような仕組みを整える必要がある。じゃあどうやるの、という話になるが、まあここからは企業秘密ということで。
とまあここまでDXを達成するべきマイルストンのように書いてきたが、別にそんな大したものではないとも思っている。
DXを推進すると競争力が上がるらしいのだけど、どこの同業他社もDX推進をやっているのだからゴールはどこにあるんだろうかと思ってしまう。システム導入はあくまでスタートラインに立つための下拵えであるし、その条件が揃うと各事業会社のモノやサービスの競争力の勝負になる。結局元の場所に戻ってきてしまうのではないか。で、DXコンサルという人達がバッドストーリーとして同業他社に取り残される危険性を説いてDX推進に投資をさせようとしている。なんだか、AKB48の総選挙で結局胴元の秋元康が儲かるみたいな、阿漕な商売をしているように見えてならない。
結局のところ、DXは逃げ水のようなものだと思っている。目指しても目指しても足元に来ないスタートラインといったところか。拘っていい物を作れる事業会社は、最初からモノやサービスの魅力で勝負するための投資や値上げをするなどして、深追いはしなくていいんじゃないかな。ただ、都度業務の棚卸と最適化はしたほうがいいし、その手段がシステム導入ならすれば良いんじゃないかな。
③コンサルの上手な使い方
個人的に、コンサルは高級派遣労働者だと思っている。コンサルの仕事は、システムの構築のような専門性の高いスキルを要求するワークの他は、書類や情報を調べたり整理したり、解決方法を考えたり資料を作ったりといった、単純作業だったり仕事の仕方を覚えれば誰でもできる仕事が殆どであるということを言いたい。ただまあ色々なクライアントワークの経験がある組織に所属しているコンサルというのは、レバレッジ(「てこ」のこと、個人の力量だけじゃなくて会社の力を使えるから強いよね、みたいなのを言いたい時に使う)が効くし、トラブルにも慣れている。また「高級」の部分についてだが、事業会社はプロジェクトに際してコンサル1人あたり月にン百万円のお金を払っている。会社としては出来れば有効に使ってやりたいと思うし、しょうもない作業で工数を浪費されたらムカつくというのが人の心というものではないだろうか。
そんなコンサルと一緒に仕事する上で、こういうことを知っているとスムーズに行くんじゃないかなというのを書いてみたいと思う。コンサルにとって理想のクライアントはこんなだ、のような話が続くと思っていただきたい。もちろん、クライアントの利益の最大化が目的なので、ファイティングポーズは解いていただけると嬉しい。
この章では、あなたがDX推進チームの一員として業務改善プロジェクトにアサインされて、コンサルタントのチームと一緒に仕事をすることになった場合を想定して、各フェーズでどのようなアクションを取ると良いのか、というシチュエーションを設定して話を進めていく。
⑴心構え
コンサルワークはプロジェクト単位で進められる。プロジェクトなのでゴールと期間が決まっていて、それに基づいて予算が付けられている(予算が先に決まっていることもある)。数年単位の契約もあるが、基本的には数ヶ月単位でプロジェクトを実行して、成果を社内に報告して次期予算を獲得するのが短期的な目標になってくる。
コンサルタントは傭兵ではなく武器商人なので、「これで予算を獲ってきてね」という成果をあなたに託すことになる。その場を想定して、何があれば予算が獲れるのか、誰を納得させれば予算が獲れるのかはある程度分かっていた方がゴールが明確になりやすい。
プロジェクトが成功すれば、あなたは社内で評価を上げてボーナスの額が増えるかもしれない。プロジェクトの成果が実業務に反映された暁には仲間の仕事が多少楽になるし、そうなるとあなたはとても感謝される筈である。この構造は強いモチベーションになると思うが、一方で働きの悪いコンサルへのストレスにも繋がりうる。一定品質を達成できないコンサルに問題がある場合もあるが、基本的にはプロジェクトメンバーで1つのチームとなって、社内の同僚や会社のお財布の紐を握っている上司に立ち向かう、のような構図が好ましい。
もし品質に不安のあるメンバーがいれば、体制図を見て誰に言えば良いのか把握しておくとよいだろう(まず手前側の上司に相談して相手方の上司に伝えてもらうのが無難)。組織は違えど、チームとしてのパフォーマンス最大化がプロジェクト最大化の鍵となる。お互いプロフェッショナルとして敬意を持って、楽しくコンサルワークをしよう。
⑵活動準備
資料をかき集める
プロセス改善だったら現状のプロセスや手順書なんかが情報としてあると嬉しい。社内の研修用の資料でも、ベテラン設計者のローカルフォルダに鎮座している秘伝のタレみたいなエクセルでも、なんでも良いので一旦「ないですか〜！」と声を掛けてみよう。
協力者を探す
プロジェクトは普段の業務の傍ら行うことが多いので、アサインする人間は最小限に留めたいと思うもの。よって駆り出されるのは各部署の代表1名しかいないことが多い。自分の現状や目指す姿の認識だけでプロジェクトを進めると、認識にバイアスがあったり、方策適用の効果が組織全体で薄くなってしまったりする。ベテランと若手のバランスなど見つつ、客観的な視座を獲得できるように同じ立場の協力者を事前に募っておこう。他部署に関係することがあったら、他部署にそれとなく声を掛けておくのも効果的かもしれない。部署と部署を跨ぐプロセスに課題があることが多いので、遅かれ早かれ話す日が来る。予め互いを知ってリスペクトを持っているのが好ましい。
同僚にカジュアルなヒアリングをしてみる
協力者を見つけたら、今度こんなプロジェクトをやるんだけど、何か普段の業務で気になってることある？とカジュアルに聞いてみるとよい。もし自分が認識していない課題があったら深掘りしてみる。それだけで自分の視座を組織の課題解決屋に引き上げることができるので、早くなんとかしなきゃというモチベーションが奮い立つかもしれない。聞いたことはメモを残しておいて、必要に応じてプロジェクトの場に引き上げる必要が生じた場合に備えておくと良いかもしれない。ヒアリングの時間もコンサル会社には支払う予算の中に組み込まれているので、ヒアリング対象の選定や打合せ回数の最適化の効果が高いのは分かっていただけるのではないかと思う。
資料を事前に共有する
NDA(機密保持契約)を締結していること、社外に共有して問題がないことを確認して、関連資料を数件メール等でコンサルに共有しておく。個人情報に該当する場合は、氏名を削除して社員番号のみ残すか、別の固有IDを割り当てて置き直した状態で共有するのがベター。できれば最初の打ち合わせの1週間前までだとみんな嬉しいと思う。少なくとも、「親切なお客さんだな」という印象の獲得には成功する。その猶予期間で課題に当たりをつけたり、アプローチを具体化したり、コンサル側が社内の有識者を募って活動を進める準備ができたりする。結局は仮説をもとに進めることになるんだけど、仮説の精度が上がることはなんだって嬉しいと思う。逆に情報が多すぎると訳がわからなくなるので、クリティカルなものを数個というのがバランスとして好ましい。
⑶最初の打合せ
振り上げた拳を下ろしましょう。その人達は敵ではない筈なので…最初はアイスブレイクとして、人となりを知ってもらうのが良いでしょう。打合せの場が楽しくなるように、ビジネスレベルで仲良くなっておいて損はありません。温度感の目安は先月入社してきた中途社員くらいがちょうど良いかなと思います。自分たちの仕事をよく知らない人達な訳なので。先に書いた通りプロジェクトはプロジェクトでチームなので、信頼関係の構築に全力を注ぎましょう。本題に入るときは、提案資料をベースにプロジェクトの目的を再確認して、事前に準備したことがあればその説明をしたり、既に共有した資料の不明点の確認から始めるとよいかもしれません。
⑷ヒアリングへの対応
コンサルが使い分ける質問の種類に気をつけてみると良いかもしれない。「オープンクエスチョン」と「クローズドクエスチョン」というのがあって、「オープンクエスチョン」は例えば「〇〇ってどう思いますか？」のような、回答の選択肢が無数にある問いで、「クローズドクエスチョン」は「はい」か「いいえ」で答えられる問いであったり、回答の選択肢が初めから限定されている問いである。特に、クローズドクエスチョンには最初に結論を伝えて、後から理由を説明するように意識すると「めっちゃ話しやすいし仕事しやすい〜」となるし、「話なげ〜」と思われなくて済むのでおすすめである。補足した方がいいんじゃないか、という情報があったらとりあえず伝えておくと良いかもしれない。業務のことはあなたの方が詳しいので、ホントはこうなんすよ！みたいなキヅキを与えてくれるとコンサルは喜びます。多分。
⑸成果のまとめ
いきなり成果って何だよ、もっと途中にあるだろ！と激昂した諸氏もいるかもしれないが、大体コンサルとのワークは話して何かを決めているうちに終わってしまう。活動の成果をどうアピールするかがこの項目のポイントとなる。どういう視点が必要かというと、「どうこの成果を報告したら次の予算をつけてもらえるか」である。もし成果がつんつるてんだったら別のアプローチを試したりプロジェクトを凍結するのが肝要だけど。また、最終報告書は自分達が予算どりの社内報告のために使う資料でもあるので、社内に「効く」キーフレーズだったりキーマンの口説き落とし方のようなものがあれば資料に盛り込んでもらうのが良いだろう。成果報告の場の設定もお忘れなく。
⑹活動完了
成果報告が終わったら、お財布の紐を握っている人や社内のメンバーの反応を報告してくれるとコンサルは喜びます。あと、ビジネス的には次の予算が獲れるかどうかが焦点ではあるのだけど、楽しかったとか、成果が満足いくものだったかとかのFBもあると喜びます。まあ結局、サービス業なのでその辺がうまくいったら嬉しい生き物なんだと思いますよ。みんなもそうでしょう？
どうでしょう。実のところ、これらがある程度自分達でできればコンサルにフルコミットしてもらう必要なんてなく、コアな戦略や打ち手の専門的な部分だけに関わってもらうだけで良いか、いっそ不要なんですよね。全然関係ないんだけど、なんでこの章だけ機械翻訳みたいなテイストになっちゃったんだろうね。
おわりに
もっと書こうと思ってたけど、疲れたのでこの辺で。
なんというかどうでもいいPPT資料を作って投稿したりとか、そういうのを今後やっていこうかなと思っていたりする。アウトプットをできているとまあまあ自分が元気なんだなと思えて安心するというのもある。最近絵を描けていないのもよろしくないので、ちゃんと練習しないといけない。『ルックバック』も観たことだし、意欲は再燃している最中である。
当初の予想よりもだいぶん長くなってしまったので。②を殆ど書き終えたあたりでコメダ珈琲を退店して自宅で執筆していた。HHKBを使うことによって意外と集中力が持つのと、HHKB Professional HYBRID Type-Sの静粛性を実証することができ、感動している。ジャズ風のBGMと他の席の会話が適度に聞こえる環境では、コトコトという打鍵感は多少異質であるものの、メンブレンキーボードのペチペチよりも静かで、上質であるとうに感じた。みんなもHHKB Professional HYBRID Type-Sを買おう！
（何この記事）
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以上。
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