新規事業担当になったらまずやるコト

　リーマンショックから世間が立ち直り始めた2013年くらいから、大企業も新規事業を模索し始めた。CVC（Corporate Venture Capital)を創設したり、シリコンバレーに人材を派遣したり、様々な打ち手を打っている。

毎度のことだが、これは2000年から何度もみてきた光景であり、景気の鈍化と共にしりすぼみになるわけだが、今回のコロナ禍では思いの外、新規事業の検討は続くのではないかと思っている。

企業には、創業期→成長期→優位性確立期→効率性追求期というサイクルで回っている。これは、私が4年半ほどお世話になったBCGのBCGダイヤモンドという概念である。このBCGダイヤモンドは、BCGポートフォリオや累積経験カーブに比べると、やや地味であり、あまり使う人がいないのであるが、私は大好きなコンセプトの一つだ。

成長期はワンマンでガンガン引っ張って行けば良いのだが、優位性構築期になると差別化が必要になる。すなわち戦略が必要だ。しかしそのフェーズが終わると優勝劣敗がはっきりしてくるので、効率化を促進することでキャッシュを生み出すフェーズとなる。そして再び創業期になる。どうやら日本企業の多くが1990年代に優位性構築期を迎え、2010年以降は効率性追求期だったのでは無いかと思われる。1990年代から2000年代前半には戦略プロジェクトが多くの企業で行われ、「選択と集中」という言葉がもてはやされた。しかし、現在、選択と集中と言う話は聞かない。どちらかと言うと、コスト削減、業務改革、デジタル化。すべて効率追求型のプロジェクトである。ただ、この効率追及期も徐々に終焉を迎え、再び時計の針が創業期に向かっているように感じるのである。

そのため、今まではCVCや新規事業の旗振りも、ITバブルの崩壊、リーマンショックなどで挫折してきたわけだが、今回はどうもそうはいかないのではと感じている。世の中が、創業期のフェーズに向かっているのだ。

そうなると、企業も新たな新規事業を創出しなくてはならない。しかし、長年そんなことはやっていないので、どこから手をつけて良いかわからなかったりする。そんな時に色々と我々も相談を受けるのだが、とりあえず日本のベンチャー企業のビジネスモデルをすべて頭に入れることを勧めている。東証マザーズに上場している企業は2019年末で315社。JASDAQグロースが37社、スタンダードが669社（JPXのサイトより）。全部で1000社ほど。これを頭に全部入れて頭の中にベンチャービジネスとはどんなことがあるのか？と言うランドスケープを作ると様々なアイデアが湧いてくる。全部が大変ならマザーズだけでも調べてみることをお勧めする。

月に100万円をUBER  EATSで稼ぐ方の記事を読むと、非常に面白いことが書いてあった。彼はUBER EATSをやる前にメッセンジャーの仕事をされたそうだが、その際、Google マップを使わず、紙の地図を読み込んで、頭に地図を入れたと言うのだ。そのため非常に効率的に回るランドスケープが頭にできていたのだと思う。ツールに頼っていたらランドスケープはできないが、自分で学べば全く違う光景が頭に入ることとなる。

企業で新規事業担当になった方には、まずマザーズ上場銘柄のすべてのビジネスモデルを読み込むくらいのことは、やって見て損はない。あとはNASDAQの最近3年間くらいの上場銘柄を把握してすれば鬼に金棒である。