マネージャーになって半年が経った

あけましておめでとうございます。
今年もよろしくお願いします。

新年早々、昨年の振り返りに近い記事です。

初めてのマネージャー

昨年の夏、エンジニアのグループ長になった。
メンバーを持つようになったのは人生初。

グループといっても３人ではあるが、マネジメントする立場になった。

そして、それから約半年経ったので、振り返ってみる。

マネージャーは何をするのか

今まで聞いたことなかったけど、このタイミングでChatGPTに「マネージャーの仕事とは何か」を聞いてみた。

組織のマネージャーは、さまざまな責任を持っています。その仕事内容は組織や業界によって異なりますが、一般的には次のような役割や責務が含まれます。

チームのリーダーシップ: チームを指導し、効果的なコミュニケーションを促進し、目標達成に向けて方向性を提供します。

目標設定と計画立案: 組織の目標を達成するための計画を立て、チームや部門に方針を示します。これには予算の策定やリソースの配分も含まれます。

パフォーマンス管理: チームメンバーのパフォーマンスを評価し、フィードバックを提供し、必要な場合には能力開発やトレーニングを提供します。

問題解決と決定: 問題が発生した際には、迅速に対処し解決策を見つけます。また、重要な意思決定を行い、方針を決定します。

リレーションシップ構築: 内外のステークホルダーや他の部門との連携を図り、円滑な業務遂行や情報共有を行います。

リーダーシップの発展: チームメンバーの成長やリーダーシップの発展を促進し、組織全体の能力向上に努めます。

リスク管理: 予期せぬリスクや問題が発生した際には、それを最小限に抑えるための対策を講じます。

これらは一般的なマネージャーの責務ですが、業界や組織の規模によっては、さらに多くの責務や役割が加わることもあります。

なるほど。確かに一般的だけど、しっくりくる。
今まで２回転職を経験し、その中で様々な上長に出会ってきたが、確かに全員上記の内容をやっていた。

※「上記の内容が出来ていた」の話ではなく、「マネージャーの仕事としてやろうとしていたのか」の話です

もうちょっと掘り下げてみる。

続いて、ChatGPTに「私はコンサルタントの会社におけるエンジニアの部署のマネージャーです。 この場合のマネージャーの仕事はなんですか？」と聞いてみた。

コンサルタント会社におけるエンジニア部署のマネージャーは、特定の技術分野に関する専門知識を持ちながら、部署全体を効果的に運営する役割を担っています。その仕事内容には、以下のような要素が含まれることがあります。

プロジェクト管理: プロジェクトの進行状況を把握し、目標達成に向けた計画を立てます。タスクの割り当てやスケジューリング、リソースの管理なども行います。

技術的リーダーシップ: エンジニアリングチームに技術的なガイダンスやサポートを提供し、チームメンバーのスキル向上を促進します。

チームの育成と指導: チームメンバーのパフォーマンスを評価し、必要なトレーニングや成長の機会を提供します。また、エンジニアリングスキルやベストプラクティスの共有を行います。

クライアントや他部署とのコミュニケーション: プロジェクトの進行状況や技術的な問題について、クライアントや他の部署と円滑なコミュニケーションを取ります。

品質管理と問題解決: エンジニアリングプロセスの品質を確保し、問題が発生した場合には迅速に対処して解決策を提供します。

戦略立案と実行: 技術的な戦略を策定し、新しい技術や手法の導入を促進します。また、部署の目標に基づいた戦略的な決定を行います。

これらの責務を通じて、エンジニアリング部署の成果や効率性を最大化し、顧客満足度を高めるために努力します。

まず、「特定の技術分野に関する専門知識を持ちながら、部署全体を効果的に運営する役割を担っています。」と。

さっきの内容に専門知識をアドオンしてくるのか…要求水準が高い。

さらに変わった点でいうとこの３点。

• プロジェクトマネジメント

• クライアント(と他部署)とのコミュニケーション

• メンバーのスキルアップ

確かにコンサル力とエンジニアリング力の両方が増えたようなラインナップ。

マネージャーとして何をしたか

先述したもので言えば、全部やったとは言えるな。良かった。

力を入れた割合としては以下の通り。

• プロジェクトマネジメント：２

• クライアント(と他部署)とのコミュニケーション：７

• メンバーのスキルアップ：１

コンサルという仕事柄、主にクライアントとのコミュニケーションがメインでした。個人のミッションとしてもプロジェクト拡大はあったし、必然的に力を入れてた項目。
それに付随する形でプロジェクト管理や品質管理もやっていた。

ただ、私としてはメンバー(及び自身)のスキルアップにもっと力を割きたかった。

どうしても自分のグループのメンバーよりもプロジェクトのメンバーと関わる時間が多くなってしまうため、プロジェクトメンバーのスキルアップにも(悪いことではないのだけど)力を割くことになってしまい、グループメンバーと向き合う時間が少なくなってしまったのは反省したいポイント。

2024年は、この出来ていなかった「メンバー(及び自身)のスキルアップ」にもっと力を割きたい。

そしてこのスキルアップに際して、意識しようと思っているのはティーチングとコーチングの使い分け。

ティーチングとコーチング

私の前職の影響もあって、マネジメントをする上で「ティーチングとコーチング」はしっかり使い分けたいと思っている。

これもChatGPTに聞いてみよう。

ティーチングとコーチングは、両方とも人を指導する方法ですが、アプローチや目的には違いがあります。

ティーチングは、知識やスキルを伝えることに焦点を当てた指導法です。教師や指導者が情報を伝え、学習者がそれを受け取ります。一般的に、ティーチングは以下に焦点を当てます:

知識伝達: 教師や指導者が情報や知識を明確に伝えることに重点を置いています。
アドバイスと指導: 教師や指導者が学習者に対して、特定の方法や手順を示唆したり、解決策を提供したりします。
目標指向: 特定の目標に向けた学習や成長を促進します。

一方で、コーチングは、学習者自身が問題や目標に向かって解決策を見つけるためのプロセスをサポートする方法です。コーチングでは以下に焦点を当てます:

引き出しと促進: コーチが学習者自身から解答や解決策を引き出すように導き、成長を促進します。
自己発見と自己啓発: 学習者が自らの強みや改善点を見つけ、自己成長に向けたインサイトを得るのを支援します。
質問とリフレクション: コーチングでは、質問やリフレクションを通じて学習者の洞察を深め、自己理解を促進します。

つまり、ティーチングは知識やスキルの伝達に焦点を当て、コーチングは自己発見と自己成長を促進するプロセスに焦点を当てています。ティーチングは情報を伝えることに重点があり、コーチングは学習者自身が解決策を見つけるのを支援することに焦点を置いています。

ChatGPTは何でも知ってるな。
（「何でもは知らないわよ。知ってることだけ」って言われそう）

コンサルをやっているとティーチングしたがる人が多いし、それ自体は良いと思うのですが、コーチングをしようとする人は少ない気がします。

確かにコーチングは効果が出るまでに時間がかかるし、コーチングが上手くいけば自立・自走できて、コンサルがいらなくなる(≒自身が要らなくなる)ので、まあコンサルとコーチングは相性が悪いと言えば悪い。

自分なりのマネジメント

マネジメントに正解はないと思うし、人どうしの相性も当然あると思う。
だからこそ、自分なりのマネジメントは考えておきたい。

ティーチングとコーチングの使い分け

メンバーというか、社会人にはやりたいことがある人とない人がいて、さらに、やりたいことがあるけどそれができる環境がある人とない人がいる。

私のスタイルとしてはざっくり以下の４つに分けられる。

• やりたいことがある→それができる環境がある⇒コーチング

• やりたいことがある→それができる環境がない⇒一緒に考える(開拓する)

• やりたいことがない→目の前の仕事はできている⇒見守る

• やりたいことがない→目の前の仕事はできていない⇒ティーチング

コーチング

これはChatGPTが言ってる通り、メンバー自身が問題や目標に向かって解決策を見つけるためのプロセスをサポートをする

一緒に考える(開拓する)

どうすれば、やりたいことが出来るのか一緒に考える。
会社の方針と合っているのか？どこの業界に需要がありそう？異動した方が良い？転職した方が良さそう？など。

正直、マネージャーである前に人対人として考えたいので、転職した方が良いのかも（社長や部長は嫌がるだろうが）選択肢のひとつとして考えたい。

どうせ中間管理職になるなら、徹底的に中間になってやるさ。

見守る

目の前の仕事が出来ているなら、会社としては全く問題ないため、見守るという選択肢をとりたい。決して、放置ではない。

メンバーの中には出世欲がない人、生活できるくらいの給料があれば良い人もいる。そういうメンバーに対しては、もっと上目指そうよとか無理に成長を促す必要はないと思っている。見守るのもマネジメントのひとつ。

ティーチング

主に新卒が当てはまるかと。それ以外でやりたい仕事がない、かつ、目の前の仕事も出来てない人がいたら、会社からしたら問題児である（決して社会ではない）。そういう人がいたら、異動やクビという選択肢をとらないといけないだろうなと思うが、話が脱線するのでここでは触れない。

話を戻して、新卒やジョブローテなどで異動してきた社員はティーチングが必要だと思う。研修であったり、体系的にスキルアップするために参考書の紹介や勉強会の実施、手本の作成など一般的な正解を伝えつつ出来ることをひとつずつ増やしていってもらうようにマネジメントしていく。

最後に

いろいろと言葉を連ねてきたが、これ以上インプットを増やしても頭でっかちになってしまう気もしている。間違ったマネジメントをしたくないなという気持ちがあるものの、経験がものを言うものでもあると思う。

また、半年後、そのときの気持ちでこの記事を読み返したい。