変わらない組織を本気で変えたい！組織開発で大事なポイントとは

「職場や組織をもっとよくしていきたいのに、何をしたらいいのかわからない」とお悩みの方も多いことでしょう。それには、社員一人ひとりが働きやすい職場や組織を目指す組織開発というアプローチが必要です。

そこで今回は、これまで多くの企業の組織開発を手がけてきた石橋宜忠氏に、正しい組織開発の進め方や考え方、組織をマネジメントする上で大切なことを教えていただきました。

経営者の方はもちろん、現場のリーダーや組織開発を推進していきたいとお考えの方に、ぜひ参考にしていただければ幸いです。

プロフィール
石橋宜忠
1967年生まれ。新卒でデロイトトーマツに入社。約10年間ITや業務改革コンサル等に従事する傍ら、社会人アメリカンフットボールの実業団に所属。その後、米国でMBAを取得し、産廃ベンチャーに入社するも指を切断。父他界後に実家稼業の借金を整理し、2007年バシコンサルティングを設立。さらにキャンプ場経営会社の企業や、PEファンド投資の再生系案件に関与。友人の誘いにより2008年からオプトホールディングでCFO5年、COO4年。2017年よりグローバルキッズCOMPANYでCEO3年経験。現在はベンチャー企業複数社の社外取締役や、バシコンサルティングにてIT含めた管理系全般、VC投資育成及びIPO支援等のコンサルティングサービスを提供し、実践に基づいた組織マネジメント等に強みを発揮中。

「ヒト」は成長するから面白い

岡崎：石橋さんのプロフィールを拝見しますと、以前コンサル業の傍ら実業団で本格的にアメフトをされていらっしゃいますね。やはりスポーツで培った「勝ち」へのこだわりは、その後ビジネスにも活かされているのでしょうか？

石橋：いえ、実はスポーツとビジネスの世界ってまったく違うんですよ。

それには大きく2つ理由があって、1つ目は時間軸の違いです。例えば大学スポーツは4年間という期限が明確に区切られていますが、ビジネスでは物事を考える時間が圧倒的に長い。つまり「失敗も学びだ」と捉えてギブアップさえしなければ、勝つまで続けられます。

2つ目は成果に対する認識の違いです。スポーツの世界は、点数の高い方が勝ちですが、ビジネスの世界では勝ち負けがすごく曖昧です。自分では成果を出せたと思っていても、周りから同じように評価されるとは限りません。ビジネスの世界で成果を出すには、「評価は第三者がするものだ」という認識でいることが重要なポイントですね。

岡崎：ビジネスの世界の勝ち負けは、スポーツと違って簡単に割り切られるものではないということですね。ところで、石橋さんがビジネスを行う上で、「ヒト」と「コト（事業）」ではどちらに関心がありますか？

石橋：私は「ヒト」に重きを置いています。これまでいろんな業種・業態の事業に携わってきましたが、どんな仕事も「ヒト」がすべてですから。

ここで1つクイズです。企業経営に必要な経営資源として「ヒト・モノ・カネ・情報」と言われていますが、この4つの中で「ヒト」にしかない特徴って何かわかりますか？

岡崎：流動性ですか…？例えばお金の価値は変わらないけれど、人はモチベーションによって変わりやすいとか。

石橋：非常に近いです。正解は「ヒト」は、ただ変わるのではなく成長するんですよ。他の3つの資源にはない唯一の特徴です。

自身の成長はもちろん、関わった人たちが成長していく姿を見るのは楽しいですよね。私は会社も1つのチームだと思っていますので、みんなで成長できることに「ヒト」の面白さを感じています。

組織開発には整合性・一貫性が重要

岡崎：確かに「今までできなかったことができた！」という姿を目の当たりにするのは嬉しいですね。では、いよいよ本題に入ります。石橋さんにとって、組織開発や人事戦略で大事なことは何だと思いますか？

石橋：私が一番大事にしているのは、整合性です。会社にはそれぞれ理念やビジョン、パーパス（存在意義）があって、それに合わせて目標や戦略などを立てます。しかし、会社が掲げている理念やパーパスに対して不整合な組織や、不整合な人事制度では絶対にうまくいきません。

岡崎：つまり一貫性がないから、ということですね。

石橋：そうです。例えば「経費を使うんじゃない、節約だ！」と言っている社長が飲み食いに経費をかけていたらどうでしょう。掲げていることとやっていることが一致していなければ人はついていきませんよね。それは組織でも同じです。

岡崎：一貫性が大事だとわかっていても、なぜ多くの企業ではうまく組織づくりができないのですか？

石橋：人が増えて組織がだんだん大きくなると、いつの間にか組織づくりが目的化されてしまい、何のために組織づくりをするのか意図を忘れてしまうからです。

わかりやすい例を挙げると、「本当は1チームにしたいけれど、〇さんと△さんは仲が悪いからそれぞれをリーダーにして2チームにしよう」とか、「肩書きがないとかわいそうだから、副部長にしよう」など。人を見て組織や人事制度をつくると、どんどん不整合な組織になっていきます。

岡崎：人に気をつかうことが、組織の一貫性を失う原因になっているんですね。では、どのように組織づくりをすればいいのですか？

石橋：2つの段階に切りわけて考えるといいですね。まずは、組織は戦略に従って考える、つまり人を当てはめず戦略に添った整合性のある組織図を作ります。次に、できあがった組織図にキーマンとなる人物を当てはめていきます。

この2つを切り分けずに人を中心に組織づくりをしてしまうから、さまざまなところで矛盾が生じてしまうのです。

課題を掘り下げてセンターピンを見つけ出す

石橋：私がコンサルタントとして外部から入る際は、まずは、何が課題なのかを知るために、キーマン一人ひとりと面談をして話を聞きます。そして現状を把握した上で、あとはひたすら「うーん」っと唸る。

岡崎：唸る…！面白いですね。

石橋：要は、問題解決には、根本的な問題の発見が必要なので、そのため本質的な問題は何か、センターピンはどこか、とにかく掘り下げて深く考えることが大事です。

例えば、職場の雰囲気がよくないという課題に対して「もっとコミュニケーションを取りましょう」というのは問題対処に過ぎません。

それよりももっと掘り下げていったときに、実は「トップの発している言葉がよくなかった」「個人の成績で評価される仕組みのため、あえてコミュニケーションを取らないでいた」などの問題が見えてきます。

他にも「人が定着しない」「すぐに辞めてしまう」といった目先の問題ばかりに慌ててしまうのもよくありませんね。

岡崎：問題解決には本質的な課題の発見が必要ということですね。しかし、組織の中にいて客観的に本質を発見するのは難しいですよね。

石橋：理想は、会社全体で「なぜ？どうして？」と常に掘り下げて考えるカルチャーや風土を作っていくことです。それには、トップの人間や変革のリーダーたちが社員に向かって、日頃から深く掘り下げるような投げかけをしたり、質問をしたりすることで、みんなが深く考えるようになっていきます。

また「〇さんが言っているから」「以前からやっているから」といった類いのものはすべて疑うことも必要ですね。

失敗から学んだ日々の中での声かけの重要性

岡崎：すばらしい実績を持つ石橋さんですが、これまで組織マネジメントで失敗した経験はありますか？

石橋：いっぱいありますよ。もちろんその瞬間は落ち込みますが、起きたことや他人は変えられませんから、これからの未来と自分自身が変わることだけを考えるようにしています。

とはいえ、ここであえて失敗した例を挙げるとすれば、組織の整合性・一貫性を重視するあまり、そこで働く人たちの感情を把握せずに改革を一気に押し進めてしまったことです。

岡崎：そこから何を学ばれたのでしょうか？

石橋：気持ちに寄り添うことの大切さですね。どうしても経営をロジカルに考えてしまうので、感情を受け止めることを後回しにしていたのかもしれません。

それと本当に些細なことなんですが、例えば、ある社員に声をかけて、もう一方の社員に声をかけないと不平等になってしまうのでは、と考え過ぎてしまい、かえって社員と距離を置いてしまうこともありました。

岡崎：すべて整合性を正そうとすると、バランスを取るのが難しいですね。

石橋：そうですね。けれど社員の立場になると「いつも見てくれている」というのはすごくモチベーションになりますよね。些細なことでも日頃から社員に声かけをしていくことは大事だなと思います。

多様性の時代に企業が求められる組織開発とは

岡崎：最後の質問です。これからの時代、組織開発に求められることは何だと思いますか？

石崎：かつて高度成長の日本は、みんなで1つになって共に豊かさを目指してきました。しかし今は、世の中全体を見渡しても一人ひとりの価値観に合わせた生き方を追求する時代です。今後組織においても、みんなを一緒くたにするような制度や取り組みでは、うまくはいかないと思いますね。

現にトレンドとして、階層構造のヒエラルキーがなく、社員一人ひとりが裁量権を持って働く「ティール組織」や「ホラクラシー」が注目されています。組織開発においても、一人ひとりの多様性を尊重し受け入れられる仕組みや制度づくりが求められています。

そして最終的には「個人の意思で選択ができる」、そういった仕組みを会社が用意してあげることが、これからの時代は必要になっていくのではないでしょうか。

岡崎：今の時代に合ったやり方を取り入れていくということですね。この度は、貴重なお話をありがとうございました！