KPIの運用

目標設定プロセス

①ボトムアップ・アプローチ
・KPIを設定してから、売上〜利益を計算する
・現場メンバーがそれぞれ策定したKPIの目標をまとめていく
→保守的な数字になりがち
②トップダウン・アプローチ
・売上〜利益の目標を決めてから、KPIを合わせる
・社長の号令によって、特に根拠のないまま目標から決める「
・理想的（アグレッシブ）な数字になりがち

例）ボトムアップ・アプローチ

KPIの設定

・P/Lを分解して、KPIを設定 → 担当部門を明確にする
→担当の漏れがないように、しっかり決める
・KPIは、必ず誰かが責任を持つ

KPIの作成

・担当部門にて、KPIの目標を入力してもらう

P/Lの作成

・損益計算書は、会社の利益を知ることができる決算書類です。
・損益計算書は、収益・費用・利益が記載されており、英語の「Profit and Loss Statement」を略して「P/L」とも呼ぶ
・収益・費用・利益の3つの要素が記載されており、商品やサービスを販売することによって得られた売上高から費用を差し引くことで、最終的な利益を計算します。
・損益計算書から分かる利益の区分には、「売上総利益」「営業利益」「経常利益」「税引前当期純利益」「当期純利益」の5つ

妥当性のチェック

①P/Lを計算すると・・・赤字になってしまった
・売上よりも、費用を多めに見込んでしまった（保守的）
→結果的に利益はマイナスになっている

・実際作成した後に、見直しが必要！

仮に利益を「10000千円」に設定したい場合
・ゴールシークを使用して、目標値から逆算して算出

KPI設定スケジュール

①ボトムアップ・アプローチのポイント
・KPIの目標は、各担当者が決める
・目標に責任を持ってもらう
・ただし、保守的になりがちなので、最終的なP/L次第では修正
②スケジュールは早めに進める
・KPI作成 → P/Lチェック → KPI修正
・修正する時間を十分に確保する必要あり
→時間がかかる
・全体スケジューの前半までに一度P/Lは作っておきたい

KPIの修正

①修正は細かく
・目標の設定が高すぎて、実績が追いつかない可能性がある
・楽観的な将来を期待しているが、実際はうまくいかない
・明らかに非現実的な目標は、速やかに修正を繰り返す
②特に売上の計画
・費用は目標の通りになることが多い（予算は思った通り消化できる）
・売上は、なかなか木浦湯の通りにならない
・つまり、利益が目標を下回る可能性が高い
→費用の修正が必要