KPIによる目標設定

KPIと目標設定

①KPIを整理したら、何を達成するか
・いつまでに何を達成するか
②考え方がいろいろ
・その時の競走環境や、成長フェーズによって変わる
・最初に設定したKPI目標は、外すことも多い
・目標設定に必要な情報が足りない、経験不足
・大事なことは、まずは設定して実行してみる
・実行と目標にズレがあれば、その原因を研究して、目標を再設定

目標設定の考え方
売上 → 値段（KPI） → 他者と比較、アンケート、顧客メリット（目標設定）
　　└ 販売数（KPI） → 過去と比較、市場規模（目標設定）
費用 → 材料費（KPI） → 経営戦略（目標設定）
　　└ 広告費（KPI） → 投資対効果（採用部門）（目標設定）
　　└人件費(本社)（KPI） → 非採用部門は効率性（目標設定）
利益

他者と比較

①目標の基本は、比較
・類似サービスと比較した結果、値段を上げられそう
※自社を1000円に設定すると、安価になるので、1100円で様子を見てみる

アンケート

①目標の基本はリサーチ
・ターゲット顧客にヒアリングすることで「いくらなら払いたいか」を調べる

顧客メリット

①顧客への付加価値から値段を計算
・業務効率化ソフトウェア → 残業を毎月0.5時間削減
・残業1時間2000円×0.5時間 = 1000円のコスト削減
・つまり、1000円以下の値段だったら、顧客はソフトウェアを導入する
②コストから値段を計算
・1個あたりコストを計算（材料費＋人件費など）
・コストに30%の利益を上乗せした金額を値段とする
・しかし、買い手（消費者）が魅力的と感じる値段と言えない可能性もある

過去と比較

①目標の基本は、比較
・過去の傾向（トレンド）をみながら、将来の目標を考える
※予測する中で「1%」だとあまり向上しないので、考えから外す

市場規模

①対象ユーザー数、市場規模との比較
・20代女性をターゲット ⇆その人口を上回る獲得計画
→非現実的では？
②市場規模の成長との比較
・介護市場は毎年10％成長 ⇆ 毎年3％の売上成長
→保守的すぎる？
③類似との比較
・他社は毎年10%の売上成長 ⇆ 40%成長を目指す
⇆アグレッシブすぎる？

経営戦略

①収益計画は、単なる予測だけではなく、何を頑張りたいか（意思）
・材料費を下げたい
・販売数を増やせば、その分材料費を下げられる
→ボリュームディスカウント = 大量取引によって割引価格で仕入れる方法
②他にも、例えば・・・
・年末商戦にキャンペーンを打って、販売数を1.5倍にしたい
・マーケティングを改善して、広告費を下げながら販売数を増やしたい
→「やりたいこと」を目標に織り込む

投資対効果 相関分析

①ここからは販売管理費（販管費）
・採算性がわかる（売上に直結）費用 : 広告宣伝費、営業人件費
・採算性がわからない費用 : 人件費（本社）
②「投資対効果は十分か」を検討した上で広告線で日の目標を設定
・広告宣伝費に投資すると、本当に売り上げは上がるのか？
→相関分析で確認
・利益は十分か（投資対効果）
→利益率（売上 ÷ 広告宣伝費）を計算
・目標設定
→相関分析を使って計算
③相関分析
・広告宣伝費に投資すると、本当に売り上げは上がるのか？
→相関分析で確認
・広告宣伝費と売り上げには、関係がありそう
→広告宣伝に投資しても大丈夫そう

投資対効果 利益率

・利益は十分か（投資対効果）
→利益率（売上 ÷ 広告宣伝費）を計算

①利益は十分か
・売上 ÷ 広告宣伝費が、100％を超えていれば利益は出ている
・100%を下回っていたら、宣伝するだけ赤字
②シンプルな計算
・粗利益（売上 - 材料費）÷ 広告宣伝費、の方が正確
・広告宣伝費で売上が増えても、その分材料費も増えるので差し引く

投資対効果 目標設定

・目標設定
→相関分析を使って計算
①広告宣伝費の目標の設定
・売り上げの目標に合わせて、適切な広告宣伝費の目標を考える
・相関分析の数式を使う

②広告宣伝費の目標の設定
・1販売あたり広告線で紐チェックしておきたい（CPAとも呼ぶ）
└【Cost per Acquisition】
└顧客獲得単価を意味する略語。新規顧客を獲得するのに、1人あたりいくらかかったかを示すもの
・広告宣伝費 ÷ 販売数

Low Hanging Fruit
└木の低いところ木の低いところの果物は取りやすい

・果物C → さらに梯子が必要 → すごく費用がかかる（取るだけ赤字）
・果物B → 梯子が必要 → 費用がかかる
・果物A → 手を伸ばせば届く → 費用ゼロ
└たくさんの新規ユーザーを獲得するほど、1ユーザーあたりの獲得費用（CPA）は大きくなる
→計画上は、CPAをあげていく（場合が多い）

効率性

①ここからは販売管理費（販管費）
・採算性がわかる（売上に直結）費用 : 広告宣伝費、営業人件費
・採算性がわからない費用 : 人件費（本社）
②売上に直結しない費用について、どのように目標設定するか
・なかなか難しい問題
・少なくとも、売上に成長以上に、費用が増えるのは良くない
・利益率が下がってしまう
・売上を伸ばしながら、費用の増加をできる限り抑える
・売上の最大化、費用の最小化
→売上に対する費用の比率を下げていく
③他にも効率化は、いろいろ
・営業部門の人数が5倍にする計画
⇆バックオフィス（経理など）の人数は2倍に抑える
④1人あたりのコストでみると
・社員100人で、オフィス賃料が500万円
・社員1人あたり賃料は5万円/月
・オフィスを効率化することで、社員1人あたり賃料を4万円に下げる
・複数のオフィスを統合して1つのオフィスにまとめる、など

KPIのバランス

①KPI
・企業の売上、利益を向上させるための経営指標
②KPI同士が相反関係にある場合がある
・ケース「10%割引クーポンを発行すると10％販売数が増える」
・営業チームのKPIを販売数だけにすると、利益が減ってしまうリスクがある
・主要KPIは販売数だが、値段を下げる戦略を行うときには、トータルで利益が向上しているか確認すること
③他にも、例えば
・決められた広告費（合計）で、販売数を最大化することでKPI目標
→利益率の低い商品の販売ばかり注目してしまう
・この場合、販売数よりもKPIにした方が良いかもしれない

④メーカーの重要KPI
・利益、売上、現金残高の3つが重要
⑤利益
・企業成長を続ける上で必要
⑥売上
・短期的に利益だけを追い求めると、コストカットばかりに目がいく（リストラ）
・長期的な利益成長に必要なのは売上
⑦現金残高
・利益を求めると、無駄に大量の商品を作って原価を抑えようとするが、在庫が増えてしまうリスク（キャッシュフロー、現金残高がマイナス）