なぜ鬼は鬼殺隊に負けたのか？悪の組織の敗因を「組織デザイン」から分析してみる──『鬼滅の刃』『ダイの大冒険』『ドラゴンボール』
今回は少年漫画に登場する「悪の組織」を分析することを通して、組織デザインについて学んでいきたいと思います。以前、CULTIBASE Radioで配信し、noteにもまとめた「少年漫画から学ぶリーダーシップシリーズ」が大変好評だったので、その組織デザイン編も書いてみた次第です。
さて、多くの漫画において、「悪の組織」は最終的に主人公やそのチームの前に敗れ去ることになります。
もちろん、主人公たちが努力の末に大きく成長したことが、悪の組織を倒す原動力になっていることは間違いありません。しかしながら、要因はそれだけではないと思っています。
「悪の組織」敗北の要因として特に大きいのが、「組織デザインの失敗」だと僕は考えています。
そこで、この記事では『鬼滅の刃』『ダイの大冒険』『ドラゴンボール』という3つの名作漫画に登場する「悪の組織」の組織構造を紐解きながら、主人公たちに敗れることになってしまった要因を分析し、改善案を提案したいと考えています。
「どうせ漫画の話でしょう」と侮るなかれ。「悪の組織」の分析からは、現実世界における組織デザインの重要なナレッジを学ぶことができます。以前、別のnoteで「機能別組織」「事業部制組織」「マトリクス組織」という組織デザインの基本構造について解説しましたが、この記事はその枠組を使って分析する応用編とも言えるでしょう。
漫画を読んだことがある人もない人も、ぜひ現実世界の組織をイメージしながら読んでいただけると幸いです。
ケース1：『鬼滅の刃』における鬼舞辻無惨の一派
鬼の一派の組織構造と、組織が抱えていた問題
最初に取り上げるのは、『鬼滅の刃』における、鬼舞辻無惨率いる鬼の一派です。
無惨は組織づくりには積極的ではありませんでした。その理由は、部下である鬼たちが連携し、自らに刃向かうことを防ぐためですが、とはいえ組織自体は存在しています。では、その組織がどのような構造だったのかと言うと、鬼の一派は「機能別組織」だったと言えると思います。
「機能別組織」とは、組織の基本構造の一つで、「営業」「開発」といった機能ごとに部門が分かれている組織のことです。
さて、無惨率いる鬼の一派の組織図は以下のようになります。
大きな力を持つ鬼が集まる「上弦の鬼」部門と、上弦の鬼には及ばないものの、一定の能力を持った鬼が集まる「下弦の鬼」部門、そして、「その他の鬼」部門があります。無惨は鬼たちが連携するのを嫌っていますが、実際には現場に立つ鬼たちは小さなユニットを組み、お仕事をしているわけです。
そして、無惨がCEOとしてこの組織をマネジメントしていますが、無惨は実質的にすべての部門の責任者も兼務しています。一般的に、一人の人物がここまでたくさんの部門をマネジメントしようとすると、組織は機能しなくなってしまいますが、無惨はすべての鬼の行動を常に“見る”ことができるので、全員をマイクロマネジメントをすることによって組織を運営していたのです。
そんな無惨がつくった組織のルールはとても単純で、「能力が高い人が上に行く」というもの。鬼は人を食べることによって力をつけることができます。力をつけた鬼は自分よりも上位の鬼に勝負を挑み、勝つことができれば倒した相手のポジションを奪い取れる。つまり、「下弦の鬼」部門に属する鬼が「上弦の鬼」部門の鬼を倒すと、配置換えが起こるわけですね。
とてもわかりやすいルールですが、こういったルールの存在は組織内の雰囲気を悪くしてしまうことがあります。実際、鬼たちの関係性は基本的にギスギスしていて、時折プロジェクトを組んで協力しようとするものの、うまく連動できていないシーンが目立ちます。
鬼舞辻無惨は、「鬼殺隊」を真似るべきだった
では、この状態をどう改善するべきか。実は、無惨が参考にすべきは、最大の敵である「鬼殺隊」の組織だったのではないかと思っています。
というのも、鬼の一派と鬼殺隊の組織構造はほぼ一緒だと言えます。鬼殺隊も、高い能力を持つ者が「柱」部門に配属され、柱ほどの実力を持っていない者たちは、柱の配下でチームを組むわけではなく、実力に応じた別の部門に所属することになります。
つまり、鬼殺隊の組織は、「柱」部門、「柱に次ぐ実力を持った人たち」部門……といった、実力で区切られた複数の部門で構成されていると考えていいでしょう。そして、より上の部門に異動するためには、鬼を倒し評価を得なければなりません。すなわち、無惨の一派と鬼殺隊は、どちらも「実力をベースにした機能別組織」なのです。
しかし、両者には大きな差があります。それは、鬼殺隊のトップである産屋敷耀哉が、徹底的にデリゲーション、すなわち権限委譲を進めている点です。産屋敷は強いリーダーシップを発揮し、全メンバーから大きな信頼を得ていますが、現場のことについてはノータッチで、メンバーたちに大きな権限を持たせている。
マネジメントについても、基本的には柱たちに一任しています。プロジェクトを立ち上げてもらい、そのプロジェクトを進める中でプロジェクトマネジャーである柱が、メンバーたちのマネジメントも担っている状態です。
また、しっかりとした育成システムを構築していることも、鬼殺隊の組織的な強みになっています。引退した柱たちが、入隊したばかりの隊員を育成するシステムは組織力の底上げに大きく寄与していますし、訓練を積んだもののどうしても実力が足りないメンバーについては、医療部隊などの後方支援組織に配置するシステムも確立し、適材適所な人材配置を可能にする仕組みを構築しています。こういったシステムは、鬼の一派には見られません。
そして何より、全メンバーが「鬼舞辻無惨を倒し、世の中を平和にする」という理念を共有し、その理念に基づいた行動を取っていることが、組織としての強さを生み出しています。全員が理念の実現にフルコミットできているからこそ、実力主義的な組織風土の中でも、メンバー同士が協力し合い、強大な敵を倒すことができたのです。
鬼殺隊は、機能別組織を運営する際のポイントを正確に抑えていたと言えるでしょう。そのポイントとは、「組織機能を“PMF”させること」。
（PMF（Product Market Fit）とは本来は組織に対して用いる言葉ではありませんが、組織が持つ「機能」をプロダクトに、組織全体をマーケットに見立てると、その意味がイメージできるかと思います）
“PMF”前はリーダー自身が属人的にさまざまな機能を担い、ラーニングを重ねながら、組織全体を動かしていく必要があります。そして、そうした属人的なプロセスを「機能」化して、権限委譲することによって、組織全体を円滑に動かしていく。これが組織の“PMF”の流れです。
権限委譲と機能分化を見事に推進していた鬼殺隊の組織は、“PMF”した組織の好例と言えるでしょう。
一方で、無惨は「自分自身で全てやること」から抜け出せていないばかりか、暗黙知を形式知に転化するための継承努力を怠り、気に入らない部下の粛清に走ってしまっていました。
個々の鬼の能力はとても高いのですから、無惨が少しでも組織デザインを勉強し、強い組織をつくれていれば、鬼殺隊に敗れることはなかったのではないでしょうか。
ケース2：『ダイの大冒険』における魔王軍
6つの事業部を中心に据えた事業本部と、CEO直轄チームで組織を構成
次に題材とする漫画は、『ドラゴンクエスト ダイの大冒険』です。この漫画における「悪の組織」と言えば、大魔王バーンが率いる魔王軍ですね。
まず、組織構造からご紹介すると、魔王軍は「事業部制組織」を採用しています。事業部制組織とは、複数の「事業部」を持つ組織のこと。プロダクトやサービスごとの「縦割り組織」をイメージしていただけるとわかりやすいかもしれません。
魔王軍は、六軍団という6つの「事業部門」を組成しています。それぞれの軍団には「動物型の魔物」といった特定の特徴を持った魔物たちが所属しており、軍団長がそれを束ねている形になります。
この6つの軍団は、それぞれが「世界征服」という事業を推進しているわけですが、どのような差異があるかと言うと、事業を推進する「地域」が違います。日本の企業にたとえれば、同じ事業を展開する「北海道事業部」や「関東事業部」が存在するといったイメージですね。
そして、6つの軍団（＝事業部）を統括しているのが、魔軍司令のハドラーであり、ハドラーは事業本部長ということになります。この事業本部には6つの軍団以外にも、魔軍司令親衛隊という組織があるので、ハドラーは6人の事業部長が率いる6つの事業部と、1つの直轄チームを統括しているわけです。
ハドラーの上には、CEOである大魔王バーンが君臨しています。バーンの下にはハドラー率いる事業本部だけではなく、さまざまな直轄チームが存在しており、これらを組織図にまとめると以下のような形になります。
大魔王バーンが犯した、「信頼しない」という失策
物語を見てみると、それぞれの軍団を指揮する6人の軍団長たちはとてもよくやっていると言えるでしょう。それぞれが自らの軍団をしっかり統括しながら、それぞれが担当する地域の人間軍を攻略できているように見えます。
しかし、この組織は大きな問題を抱えています。それが「事業本部がうまく機能していない」というもの。個別の事業部自体はうまくいっているのですが、それを統括する本部がしっかりとその役割を果たせていないのです。
事業部制組織において重要な役割を果たすのが、ファイナンスやHR機能を担う「コーポレート部門」です。ハドラーは本部長として、全事業部を束ねているわけですから、人事や財務などのコーポレート部門も管掌していると考えてよいでしょう。
本部機能（＝コーポレート部門）に求められるのは、資金や人、あるいはナレッジなど、さまざまな資本を管理し、それらを事業戦略に基づいて適切に再分配することです。事業部が単一であれば、人事は一つの事業計画に基づいて人員計画を立て、採用や育成を進めれば事足りますが、事業部が複数になるとそうはいきません。同じことが財務や経理領域にも言えるでしょう。中長期的な視点から「どの事業に、どのような資本を、どれだけ投下すべきか」を判断し、事業全体を動かしていかなければなりません。しかし、事業本部長であるハドラーはその役割を果たせていないのです。
また、各軍団長、つまりは事業部長たちとの間に信頼関係も築けていないので、統制が取れず、まったく人間を攻撃しようとしない軍団長や、暴走する軍団長も現れてしまっています。つまり、事業全体の理念を軍団長（＝事業部長）間で共有できていないまま、事業を多角化してしまったことで組織に強い「遠心力」が働いてしまい、分断が生じてしまっていると考えられます。
さらに重要なのは、各軍団長のパフォーマンスを上げるためにデリゲーションを進め、ときには本部長自らが後方支援に回るような判断を下すことです。
しかし、ハドラーは承認欲求が強すぎるがあまり、自らスモールチームを率いて現場に乗り込んでしまいます。「軍団長のパフォーマンスを上げること」ではなく、「自らがプレイヤーとして輝くこと」を優先してしまっていると言えるでしょう。
そうしたことを繰り返すうちに、組織の足並みが揃わなくなってしまい、ダイたちに付け入る隙を与えてしまったのです。
ハドラーは「分散と修繕」戦略を採用すべきだった
では、ハドラーはどうすべきだったのか。もし、僕がハドラーの近くにいたならば「『分散と修繕』戦略を意識しながら、組織開発に臨むこと」を提案したと思います。
「分散と修繕」戦略とは、まず探究したい理念を設定し、その探究が進むように、直感や好奇心に従ってあえて複数の事業にリソースを分散投資し、その結果から得られたさまざまな洞察をもとに、最初に掲げた問いや理念をアップデート（修繕）し、あとはそのプロセスを繰り返すこと。各軍団をサイロ化させないためにも、この戦略を意識しながら組織全体を運営していく必要があったと思います。
ハドラーは元々、他の軍団長クラスと同等の実力を持った人物で、いわば抜擢人事を受ける形で本部を任せられることになりました。とても優秀な人材ではあるのですが、抜擢前に積み重ねてきたことをアンラーニングできず、軍司令というポジションにフィットできなかったわけですね。
こういった事態を招いてしまったのは、ハドラーだけに責任があるのではありません。抜擢人事というチャレンジをするのであれば、大魔王バーンはしっかりとハドラーを継続的に育成支援をすべきだったと思います。バーンは物語の途中まで登場しませんし、ハドラーとほとんどコミュニケーションを取っていません。それどころか、自らの腹心であるミストバーンを「お目付役」としてハドラーに付けてしまう。
これはハドラーに対し、「あなたのことは信頼していませんよ」と暗に伝えているようなものですし、信頼を感じられない環境下では、「自らのポテンシャルを発揮すること」よりも、「自らのポジションを守ること」に意識を取られてしまうのは、当然でしょう。そうして、統制が取れなくなってしまった軍は、ダイたちによって各個撃破されてしまうことになります。
バーンはハドラーに軍司令を任せたのであれば、しっかりとコーチングしながら、デリゲーションを進めるべきだったのです。それがこの組織を機能させるための大きな鍵だったのではないかと思います。
ケース3：『ドラゴンボール』におけるフリーザ軍
事業構造と組織構造がフィットした「マトリクス組織」
最後は『ドラゴンボール』のフリーザ軍を取り上げましょう。
まず、組織構造について言及すると、フリーザ軍は機能別組織と事業部制組織を掛け合わせた「マトリクス組織」になっています。マトリクス組織には「縦軸」と「横軸」があります。縦軸は「事業」で、横軸は「機能」で、複数の縦軸と横軸の交点にさまざまな部門を設ける。それがマトリクス組織の構造です。
フリーザ軍はそのような組織で「地上げ」事業を推進しています。惑星を攻め滅ぼし、その惑星の所有権を奪い取った上で、所有権を別の宇宙人に転売することによって利益を得る。まさに地上げビジネスを展開しているわけですね。
組織の基本構造は、『ダイの大冒険』の魔王軍に似ています。つまり、事業部制組織をつくり、その事業部ごとに惑星に攻め込んでいるわけですが、魔王軍との違いは組織に「横軸」があること。その横軸とは、さまざまな惑星に所属している「戦闘民族」です。組織図にまとめるとこのようなイメージになります。
フリーザは地上げ活動を通じて、惑星を攻め滅ぼすと、その惑星の所有権だけではなく、そこに住んでいた戦闘民族も手中に収めます。そして、支配下に置いた戦闘民族たちを新たな人材リソースとして、さまざまな事業部に配属しているのです。
イメージとしては、大企業が他社をM&Aし、買収先の企業に所属していた社員たちを自らが元々展開していた事業に配置し直していく。そうして、獲得した新たな人材リソースをうまく生かすことによってさらに利益をあげ、その利益を元手にまたM&Aを進めていく、といった感じです。
事業構造と組織構造が非常によくフィットしているからこそ、フリーザ軍は宇宙全体を股に掛ける巨大組織に成長したのだろうと思います。
フリーザは「両利きの経営」に失敗した？
フリーザ軍は非常に完成度の高いマトリクス組織を構築していますし、特に問題はないように見えます。しかし、あえて問題点を指摘するとすれば、「部下であるサイヤ人を攻め滅ぼしてしまったこと」でしょう。
フリーザ軍は優秀な戦闘民族であるサイヤ人を配下に収めていましたが、その故郷である惑星ベジータを攻め滅ぼしてしまいます。その理由は、サイヤ人が組織内において非常に高いパフォーマンスを発揮している部隊であるものの、あまりにもイノベーティブな存在であるがゆえに、組織文化に破綻をもたらしかねないと判断したから。
だからこそ、フリーザはその力を削ぐために惑星ベジータを攻め滅ぼしてしまったのです。しかし、サイヤ人の生き残りである悟空やベジータたちが後に力をつけ、フリーザ軍を倒すことになります。大企業から独立したスタートアップ集団が結託し、大企業を倒してしまったわけですね。
では、フリーザ軍はどうすべきだったのか。
事業構造と組織構造が完全にリンクした状態をつくってしまうと、組織内にその調和を乱しかねない存在が生まれたとき、それを排除したくなる気持ちはとてもよくわかります。しかし、その気持ちをぐっと我慢しなければなりません。フリーザが犯した最大の失敗は、その我慢ができなかったことです。
フリーザはまさに「イノベーションのジレンマ」に陥っていたと言っていいでしょう。事業と組織の理想的な関係を築くことができ、順調に組織を成長させられていたものの、その状態を壊す意志決定ができなくなってしまっていた。
そうして、新たなイノベーションを生み出せなくなってしまった結果、非連続的な成長ができなくなってしまい、いつの間にかイノベーティブなスタートアップに抜かされてしまったというわけですね。
このような例は、実際の市場でも少なくありません。組織全体の成熟度が増しすぎると、その完成された設計を崩しづらくなる。その時に新たな探索の芽を殺してしまい、結果的に外部におけるイノベーターに敗れ去ってしまう……フリーザ軍はまさに、多くの企業が陥りがちな、イノベーションのジレンマの典型ケースにはまっていたと言えるでしょう。
ですので、フリーザ軍が取るべき選択肢は「リスクを取って、サイヤ人というイノベーティブな存在を生かす組織構造を模索すること」だったのです。
つまりは、「両利きの経営」を推進すべきだったと言えるでしょう。既存の地上げ事業を「深化」させると共に、サイヤ人を生かすための新規事業や組織構造を「探索」することができていれば、悟空やベジータたちに敗れ去ることはなかったのではないかと思います。
マトリクス組織をつくり、事業構造と組織構造を合致させることは非常に重要なことではあるけれども、そこに固執しすぎるがあまり、余白がなくなってしまうとイノベーションが生まれなくなり、大きな危機を招く。
そんなことがフリーザ軍の失敗から学べるのではないでしょうか。
本記事では、3つの「悪の組織」の組織構造と失敗を分析することを通して、具体的な組織デザインのポイントを紹介しました。冒頭でもお伝えした通り、この記事は「組織の基本構造」を解説した別記事の応用編となっておりますので、背景にある理論などについてより詳しく知りたい方はそちらも合わせてご覧ください。
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