勉強ノート：リーダーシップの獲得 (MIT OpencourseWare)

マネジメントとリーダーシップの違いがいまいち分からず、今仕事で関わってるチームに関してもイマイチリーダーとしての機能が果たせていない感じ
で、リーダーシップについて勉強する必要を感じた
ちょうど MIT OpencourseWare で良さげな教材あったので、読みつつメモる
便利な思考ツールもいくつか紹介されてるので、後で振り返りたいと思ってる

ちょいちょい自分で噛み砕いて書いたり感想入れてるので、そういうのナシで読みたかったら以下から(英語) ↓
https://ocw.mit.edu/courses/sloan-school-of-management/15-316-building-and-leading-effective-teams-summer-2005/lecture-notes/leader_dev.pdf
https://ocw.mit.edu/courses/sloan-school-of-management/15-316-building-and-leading-effective-teams-summer-2005/lecture-notes/sng_dob_loop_lrn.pdf

リーダーシップは身に付けられる

リーダーシップは生まれつきや、育った環境だけに依存するものではない。努力で獲得できる

知識取得 → 知識を使って練習 → 練習の振り返り → 新たな知識取得…… の繰り返し

学ぶ・試す・振り返る なので、他のスキルと変わらない感じ

リーダーシップとはなにか

マネジメントはメンバーに構築された仕事手順を模倣させる
リーダーシップはメンバーに各々のやり方で仕事をさせる

"Management is about coping with complexity... Leadership is about coping with change" 
(John Kotter, Harvard Business Review, 1990)

マネージャーは 調整・仕組作り・ゴールを設定する・動機付けをする

リーダーは先を見通し、価値を生み出し、刺激し、考え方や行動様式を変化させる

リーダーシップを改善するのは、マネジメントを改善するよりも容易い

リーダーシップは教えることが出来ないが、学ぶことができる

リーダーシップはどこで発揮されるか

リーダーシップは特定の役職や特定の人ではない。ある特定の仕事に関わる参加者間で出てくる、集団によるプロセスとして発揮される

- シニアマネージャ達は戦略レベルでリーダーシップを発揮する
- ライン管理者達は製造工程でリーダーシップを発揮する
- コミュ力高い人達は仕事外の関係向上においてリーダーシップを発揮する

自分(自分達)が率先して行動する、周りがそれを手本にしたがっているようになる

リーダーシップのコンセプト

Command & Domination (命令と支配)
抑圧と拮抗の中で仕事は一定のバランスを取る

Purpose & Capability (目的と可能性)
目的を共有して可能性を活かすと仕事の幅が広がり続ける

決まりきった手順を着実に変わらずやり続けるなら、Command & Domination が良い
改善していくなら、Purpose & Capability が良い
どちらかが良いのではなく使い分け

リーダーの振る舞い

正しく見る: 客観的な視点を持ち、「知ってること」と「想像・予測したこと」とを分けて考える

正しく聴く: 情報を受け入れる際に、事実・感情を様々な情報源にあたり、情報源の特徴を加味して受け止める

自分の視点を持つ: 自分の立場・感情・責任を持った視点と、それらを放棄して距離をおいた視点の両方を持つ

価値観を更新する: 自分の価値観をいつも確認し、自分を取り巻く人や状況に適しているかを評価する

信頼する: 他者を信頼し、自分を信頼する。協力してお互い学び合うために必要

挑戦する: 当たり前に疑問を持ち、仮説に疑問を持つ。不要な制限や意味のない制限を取り払うために

未来を描く: 話し合いの中から目標設定をし続ける。課題以上の可能性を引き出すために

ここまでの振り返り

自分は仕組みで改善し続けて「はじめまして」のメンバーでもいい仕事ができるように……って努力はしてたけど、リーダーとしての努力はあまりしていないな
案件ごとに組むチームを変える + チームに選ぶ人は元々ある程度完成されてて成長の必要を(自分は)感じない人ばかりなので、そもそも中長期的に運命を共にするチームを持ってない……って感じかもしれない

錯覚の例

錯視画像をいくつか見る => 測らないと正しい値は分からない

心の目も同様に錯覚する

事故映像を見せて、◯◯したときの時速は？と質問した
「Smashed」 40.8マイル/時
「Collided」39.3マイル/時
「Hit」34.0マイル/時
「Contacted」31.8マイル/時

一週間後、◯◯の映像見た時、ガラスは割れてた？と質問した
「Smashed」 32% yes
「Hit」 14% yes

(Loftus & Palmer)

印象は信じられない。データ見よう

Framing: 議論のポイントはずらされる

Q. ある病気で600人の死が予想される。解決策が2案あるがどちらが好ましいか?
解決策Aでは400人が死ぬ
解決策Bでは33%で0人が死ぬ、66%で600人が死ぬ

Q. ある病気で600人の死が予想される。解決策が2案あるがどちらが好ましいか?
解決策Aでは200人が助かる
解決策Bでは33%で600人が助かる、66%で0人が助かる

質問の仕方で論点は変わる

ツール: Ladder of Inference

推論のはしご(Ladder of Inference)がある。一段とばししない

行動する ⇔ 確信を持つ ⇔ 結論づける ⇔ 仮説を立てる ⇔ 意味を見出す ⇔ データ・事実に触れる ⇔ 観察する

"結論出たから、確信ないけどやろう"は、「確信を持つ」プロセスを挟むべき
"観察したから、この仮説が成り立つ"は、「データ・事実に触れる」プロセスを挟むべき

Ladder of Inference の働き

営業マンが注文欲しさに客に嘘を付いた
「嘘の証拠は？」
→ 営業マンは商品配達の時間を確認せずに配達することを約束した

技術者は象牙の塔にいる (象牙の塔 = 芸術至上主義の俗世を離れた境地)
「どうしてそう感じた？」
→ 製品デザイナーは顧客が4度望んだ機能を省いた

結論付ける=検証する
でも良いのかな？自分の英語力の問題か、はしごの並びがイマイチ腑に落ちていない。
はしごを作って一段飛ばしNGにするのは良いフレームワークだと思った

ツール: The Left-Hand Column

The Left-Hand Columnを持つ

左手側　　　　　　　　　 /　右手側
自分が考えたり思ったりした　/　実際に会話した
　憶測した　　　　　　　　/　　相手が言った
　感じた　　　　　　　　　/　　自分が言った
　困った
　理解した
　言葉以外で伝えようとした

コミュニケーションを、事実と感想に分けて考える

The Left-Hand Column の例

私: 「スージー、今やってる仕事の報告見たいんだけど」

Left-Hand Column
-----------------------------------------------
間違った方法でやってないか心配。
今ミスされても対応できない。
この仕事のミスはあなたの責任ではない。

スージー: 「なぜ？私にできると思わないってこと？」
私: 「いや、当然できると思ってるよ。でも助けられることがあるかもしれないから」

Left-Hand Column
-----------------------------------------------
多分失敗するよ！だから見たいんだよ！！​

スージー: 「大丈夫、ちゃんとできるから」
私: 「うん、ならいいんだよ」

Left-Hand Column
-----------------------------------------------
よくねーよ！​クソ！！

ツール: Double Loop Learning

コミュニケーションの結果を、Right-Hand Column、Left-Hand Columnを分けて振り返る

 コミュニケーション改善につながる

ツールとして優秀ぽい

全てのコミュニケーションでコレをやるのは骨が折れるけど、コミュニケーション上手く行かないなーって相手がいた時は、その相手をディスる前にこれやっても良いかも。覚えておこう

でも、自分でやる場合はLeft-Hand Columnは絶対に人に読ませられないな……

友人の「気遣いしすぎるTさん」は、リーダーとか関係なく、これしたら幸せになれそうだ
とか、思いながら読んだ

ツール: Advocacy and Inquiry

コミュニケーションは Advocacy(説得度)とInquiry(質問度)の２軸でマッピングできる
インタビュー: 説得度低・質問度高
命令: 主張度高・質問度低
AdvocacyとInquiryの度合いによって、会話のフォーマットは変わる

会話の前に、その会話のAdvocacyとInquirityはどれくらいかを意識すると良いかもしれない
とくに自分はInquirityが高い状態で話を聞きに行ったのに、自分が喋りまくって満足してしまう……ってことが結構あって
事前に「これはInquirityが高い会話だ」って意識しておくと、会話の後で「気持ちよく喋ったけど、駄目じゃん」ってのが分かりそう

議論: いいチームを作るものはなんだろう？

　メンバー間の競争 ◯ or ✕
　皆が要点にこだわりを持つ ◯ or ✕
　衝突を避けるチーム ◯ or ✕
　リーダーシップの機能はメンバー間で持ち回る ◯ or ✕
　それぞれのメンバーが感情的な遣り取りをする ◯ or ✕
　詳細なプランは全てのミーティングで共有される ◯ or ✕
　攻撃的な表現は公にされる ◯ or ✕
　非公式な集まり・グループが自然とできる ◯ or ✕
　ネガティブな感情も楽に表現できる ◯ or ✕
　チームのゴールが明確 ◯ or ✕
　情報はメンバー間で自由に共有される ◯ or ✕
　メンバーの気持ちはタスクをこなした時に考慮される ◯ or ✕

チーム

チームは少人数の相互補完できるスキルを持った人の集まりで、共通の目的とゴールと役割の達成に責任をそれぞれが持っている

A team is a small number of people with complementary skills who are committed to a common purpose, set of performance goals, and approach for which they hold themselves mutually accountable.
(Katzenbach and Smith, The Wisdom of Teams)

効果的なチームの要因

スキル
　問題解決・技術・対人技能

責任
　共通責任・少人数・チームが責任を追う

貢献
　明確なゴール・意味ある目的・共通の取り組み手法

ツール: チームの分類

チームは以下のように分類できる
ワーキンググループからハイパフォーマンスチームへと成長していく

偽りのチーム
　共通の目的がある
　ズルするやつがいる
　調整役がいない

ワーキンググループ
　タスク以上の目的がない
　個人の成果に注目
　成果が足し算でしか増えない

ポテンシャルチーム
　協力する努力はするが、共通の責任は無い
　困難には打ち勝てない
　成果が足し算でしか増えない

リアルチーム
　相互補完できるスキル
　メンバーが成果と仕事ぶりで貢献する
　共通の責任がある
　困難に打ち勝つ
　仕事の成果がガラッと変わる可能性を持つ

ハイパフォーマンスチーム
　リアルチームの要素をすべて持つ
　メンバーがそれぞれの成長に深く貢献する

このチームの区分はめちゃくちゃ納得感ある

自分が関わる仕事は基本的に「リアルチームにちょい足りない」位がメインになってしまっているなー
でも、頑張っても今のままでは「リアルチーム」以上にはなれなさそう。チームメイトの成長に賭ける覚悟・人に踏み込んで変えていく覚悟が自分にはない
仕組み作りを頑張ったのでチームの生産性は高いけど、チームとしては全然未成熟だと(薄々気付いていたけど)改めて痛感

チーム自体に成長の余地が多分にあるという希望でもある

チームの成長曲線

偽りのチーム　　　　　　　✕
ワーキンググループ　　　　☆
ポテンシャルチーム　　　　☆☆
リアルチーム　　　　　　　☆☆☆☆☆☆
ハイパフォーマンスチーム　☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆

議論: チームで重視する内容は？

タスク・関係性・感情　合計100でどんな配分？

自分は
　タスク: 70
　関係性: 10
　感情: 20

みたいな感じかなー
人のケアが得意じゃないというか、やればソコソコ出来てしまうけどメチャクチャ疲れるから避けているという感じ

仕事はかなり仕組み化して、関係性や感情に起因するデメリットが発生しないようにしてるけど、裏を返すと関係性や感情に起因するメリットも当然出てこない

うーん、めちゃポジティブでヘルプフルな人がチームに入れば改善できるかもだけど、その人の存在を前提にするのもそれはそれで怖い……

儲かるスキームつくって、タスクに分解する。チームはそれをきっちりこなす
というのが自分のアプローチだから、タスク偏重主義でも回ってはいるけど、自分が若い時のチームは関係性・感情の割合がもっともっと高かった。で、その頃はみんなもっと活き活きしていた(出してた給料低いのに！)

どこでこういう風に変わってしまったんだろう。嫌なヤツになったのかな

ツール: The GRRPI Model

Goal: 何を達成するかのゴール
Role: ゴール到達の為に誰が何を行うかの役割
Resources: ゴールに到達するだけの資源
Procedural: どのように実現するかの手順
Interpersonal: お互いのを思いやる人間関係
- David A. Kolb, Irwin M. Rubin, James E. Mclntryre, Organization Psychology 1984.

チーム組む時にそれぞれが十分かを確認するには良いリストかも

Goal がないチーム見たことある。定例ミーティングで話すこと無かった
Role が曖昧なチームもよく見る。がんばり屋が地獄をみる
Resources は結構無視されがち。失敗が許されない追い詰められた状況だとResourceを見なくなる気がする。そういうときこそ見るべきなのに
Procedural はチームが動き出したら決まるよね
Interpersonal は職場の雰囲気次第かなー、そもそもこれが必要と思わない人もいるから悩ましい

チェックリストとして機能しそう

ツール: The Sloan Leadership Model

行動の変化を促す
　リーダーシップは行動の変化させること
状況に合わせる
　状況と文化を一致させる。行動を状況に合わせる。リーダー自身も
個性を変える
　信条・個性・品位・振る舞い・やり方・気分
　リーダーにふさわしくなる

行動の変化を促すやり方

　チームを理解: 何を分析できれば良い？複数の視点を持つべき？
　関係性を構築: どの関係が重要？何に注力しようか？
　小さな実験を色々してみる: どのようにタスクをこなしている？改善するにはどうする？
　ビジョンを立てる: 明確なビジョンはある？どうやって伝える？
　革新と挑戦: どんな変化が必要？困難を打ち破るにはどうすれば良い？
　学びを得る: 大きな想定外は？違うやり方はあった？

ツール: New Sloan Leadership Model

状況とリーダーシップに合わせた行動

SRVI がサイクルを描く

Sensemaking: 複数の情報源からデータを集めて分析して理解
Relating: 話して、仲良くなって、話を聞いて、説得して
Visioning: 希望ある未来、ゴール、価値、成長を伝える
Inventing: 実験し、リスクあることもやり、学び、改善する

PDCAのような納得感があんまりないのはS/R/V/Iそれぞれの関係性が薄く見えるからかな？

議論: ビジョンって何よ

ビジョンってどんな意味？
ビジョンはどこから来るの？
ビジョンは何がそんなにパワフルなの？
ビジョンの主な効果ってなに？

あなたが100人の部署の時期マネージャになって、初日に全員の前で言う言葉は？(戦略的なビジョンではなく、どのように皆で働くか)

自分だったら…

私がこの部署に根付かせたい文化は
- 何かを成し遂げたい人は、行動して評価される
- 特に何もないーって人は、誰かを助けることで評価される
そういう文化です

会社のミッションである「世界を◯◯の力でもっと良くする」の為にできること、考えたことありますか？
この部署だけでも100人もいます。『まぁ自分が考えた所で』ってなってしまいますよね。分かります
30秒だけ考えてみましょうか。既に考えている人は、まとめてみましょう

- 30秒 -
では、考えつかなかった人、手を上げてください
----
手を挙げなかったそこの方。教えて下さい。全然恥ずかしがらないでOKです
----
なるほど、なかなか素晴らしいですね！お名前は？〇〇さん。後でぜひ話を聞かせてください。みなさん拍手！！
----

近いうちに皆さんに『ミッションの為に〇〇をしたい』と言えるようになってもらいます
言えないような人は……
----

……怖がらないでください(笑
そういう人は、他の人の『〇〇をしたい』を応援して貰います

私がこの部署に根付かせたい文化は
- 何かを成し遂げたい人は、行動して評価される
- 特に何もないーって人は、誰かを助けることで評価される
そういう文化です
そういう文化を、今日からみなさんと作っていきたいと思っています

- 終わり -

書き終えたのを読んで気付いた。下心のある話しかしていない
(話の後で各人間で話題になれば良いな。「このチームなら自分にも何かできる」と感じてもらえれば良いな。みたいな……)

ビジョンーむずいねー

ツール: Process Consultation

10の信条

いつでも進んで役立つ
いつでも今の現実に向き合い、触れ続ける
自分が無知であることに触れてみる
やることは"介入"だけ
客が問題も解決策も持っている
流れに逆らわない
タイミングが凄い大事
建設的で時期にあわせて、真正面から仲介する
全てはデータのもと。エラーでさえそこから何か学べる
疑わしいときは問題を共有する

- Ed Schein* Process Consultation Revisited: Building the Helping Relationship. Reading, MA: Addison-Wasley, 1999

リスニングスキル

取っ掛かり
　肉体的満足度: 冷房寒くない？
　ボディランゲージ: リラックスした態度・貧乏ゆすりとか駄目・脅かすようなことも駄目・適切な距離
　アイコンタクト: ちょいちょい目を見る。ずっと見ない
　声のトーン: 魅力的になるように
　会話する: 相手の言ったことをちゃんと聴く

Open Questions
　話す内容を選ばせる
　何について話そうか？ / もうちょっと教えて？ / ◯◯さんのどこに苛立ってるの？

Closed Questions
　回答を選ばせる
　上司と上手く行ってる？ / この提案には賛成？

Paragraphrasing
　聞いた言葉を自分の言葉で言い換える
　より深い説明につながる

Reflect feelings
　感情を注意深く見る
　凄い心配してるよね？ / あの言葉で結構戸惑わせたみたいだね / ◯◯について話すときは活き活きしてるね！

Behavior Description
　特定の動きは状況を知るのに役立つ ・言葉だけでなく

Encouragers
　頷いたり、微笑んだり、言い換えたり、「◯◯ってことだよね。それで？」したり「それでそれで？」と言ったり、静かに耳を傾けたり

Summarizing
　話し終わった後に内容の事実と感想とをまとめる

意外と立ち居振る舞いまで言及されるのね
自信がないと難しいかも。態度のコントロールにしくじる
自分に自信がない時はそれを自覚して、威厳あるやさしいリーダーを演じる位がちょうど良いかもね

まとめる時、事実と感想を分けるの大事だね
The Left-Hand Column もそうだけど、リーダーシップがコミュニケーションに出てくるとしたら、そのコミュニケーションをいかに精度高く振り返るかがキーになるわけで、事実と感想がゴッチャになったら上手く行かない

フィードバックを与える

Timeliness
　直ぐにフィードバック。時間を開けない

Specificity
　特別感出して話す

Descriptivness
　あなたの振る舞い、他の人の振る舞いが周りに与える影響を説明する

Responsibility
　自分自身の言葉と責任でフィードバックをする、他者からの伝聞フィードバックはしない

Honesty
　単純で直接的な言葉を選ぶ
　嘘が無いように「言葉以外のものを読み取って欲しい」ということがないようにする
　他の問題を含めない

Alignment with the recipient
　フィードバックして良いか尋ねる
　心の弱さ・忙しさなどをちゃんと見る

Attitude
　ポジティブに。フィードバックでベストを引き出す

「伝言フィードバックはしない」ってのは言われて納得。たしかになー

フィードバックする時に相手の心の弱さを考慮するの大事ね。アメリカなら訴訟になる

「言葉以外のものを読み取らせるな」も納得。言葉以外を読み取らせるのが上手い人が昇進しやすかったりするけど、フィードバックは言葉でちゃんと伝える責任があるよね

フィードバックを受け取る

Ask for Feedback
　何が望みで、何をやっていて、何をしたら助けられるか聴く
　聴くことで他者の意見を尊重し、他者の変化に真剣であることを示す
　率直で正直な人が見つかる

Listen/Think/Accept the Feedback Given
　攻撃的になったり、正当化したりしない
　例を出してもらう、明快にしてもらう
　何に価値があるかをあぶり出す

Thank the Feedback Giver for the Feedback
　フィードバックには勇気がいることを認識する
　プロセスにフィードバックくれた人を関わらせる・フォローに巻き込む

Use What is Helpful, Discard Isnt't
　何を参考にするかは一個一個判断する。役に立たないのは無視

「攻撃的になったり、正当化したりしない」これも自信のないリーダーにはなかなか難しいよね。自信のない時はそれを自覚して(以下略

「フィードバックには勇気がいることを認識する」分かる！
単語を間違って覚えているのを指摘するだけでもドキドキするもんなー
「指摘しないでもいいかー、いやでも客先でも出ちゃうよなー」って

介入のプロセス

調査
　「続けて」「それで？」「状況を教えて？」「どう思う？」「次に何が起こったの？」

分析
　「問題点はどこだと思う？」「何が起こってると思う？」「原因はなんだと思う？」「実際の例を教えて？」「どんな経緯があったの？」「で、◯◯さんはそのあと何したの？」

代替案
　「何しようとした？」「何ができるかな？」「それの利点と欠点はなんだろう？」

指摘
　「◯◯すべきだね」「◯◯したら？」「もっとゴールを明確にしたほうが良いよ」「彼に怒ってるんだよね？違う？」「その問題を放置してる理由は？」

リーダーとしての自分を育てるプランを作る

1. リーダーとして自分に足りていない部分・チームに提供できていない部分を把握する

2. それを身につけ、チームに提供するアクションを定義する
何の為に・どこで・いつまでに・どのように実行し・実行をどのように記録するか決める

自分自身に向き合うのが大事

MBTIテストやEQテストした結果をもって自分の育成プラン建てても良いかも

感想: 雑感

リーダーシップとマネジメントは基本別物
その上で、自分はマネジメント偏重でリーダーシップが皆無ということが分かった

リーダーには「矢面に立って、リーダーに相応しい努力」が求められるから、キツい

自分が引っ張ってきてると思ってたチームも、思い返せばリーダーシップを発揮していたメンバーがいた

今のチームはマネジメントスキルのみで仕事が回ってるけど、チームとしては未成熟
ショックだし解決策も今は思い浮かばないけど、良い学びだった

感想: エンジニアはリーダー適正無いのでは？

自分はエンジニアなので、マネジメントのアレコレは比較的簡単に徹底できる
例えば◯◯の問題を弾きたければ、「〇〇チェックした履歴がなければ出荷出来ない」みたいなことを業務システムに組み込める
チームメイトの目標管理も、達成状況管理も、アチーブメント設計とかも、まぁ上手くやれる
で、一度組み込んでしまえばその問題を忘れてても良い。最悪ルーティンワークとして何も考えずにこなせば良い。バイトでも回せる

でも、リーダーシップには継続的な積極的アクションが必要

仕組みで解決することに慣れているエンジニアにとって「今までの仕事は当然頑張る」+「今後は◯◯も頑張る」という、雪だるま式に増える努力はツラい。いや、努力を継続するだけでもキツい

もちろんリーダー適正あるエンジニアもいると思うけど、エンジニアとしていい仕事をできる人なら、マネジメントや仕組みで改善する方が生産性高い気がする

感想: ツールは取り入れていきたい

自分にリーダー適正が無いことは理解したけど、学んだ中で便利そうなツールは単体で取り入れていきたい

特に、ツール: チームの分類　ツール: The GRRPI Model　ツール: The Left-Hand Column　ツール: Advocacy and Inquiry　はいい感じ

ツール: チームの分類 は、今のチームと目指すチームをわかりやすく示してくれる
直近で使う機会は無いけど、いつか必要になるかも？
読んでる人がもしいれば、自分のチームを当てはめてみると面白いはず

ツール: The GRRPI Model は、別に自分がリーダじゃなくても、そのチームの健全性を測って問題点をあぶり出す簡単な指標になる
( 今もチーム構成テンプレートがあるけど、それがGRRPIを網羅しているかチェックして、足りない点があれば足す )

ツール: The Left-Hand Column は、仕事のコミュニケーションを振り返って改善するのに役立つ
オンラインチャットの録画はなんだかんだ見返さないから、いい感じのメモフォーマットを探していたので試してみる
議事録として間違えて送信したら事故る

ツール: Advocacy and Inquiry は、会話の前後にAdvocacy / Inquiryを意識する
試しにやってみて、有用そうなら継続して頑張る