「人財不足」解消計画 人事部こそリストラ 2014.06.23 Vol.85 1/2 2014-07-05 19:14:25
日経ビジネスの特集記事 Vol.85
「人財不足」解消計画 人事部こそリストラ 2014.06.23 Vol.85 1/2 2014-07-05 19:14:25
＜このページでは、『日経ビジネス』の特集記事の概要紹介と、管理人のコメントを掲載しています＞
今週号の特集記事のテーマは
人事は経営の根幹。役割を再構築するリストラが必要だ。
経営者と現場をつなぐ、新たな人材マネジメントが生まれている
です。
私が勤めた複数の企業の人事部は人事権を握っていたため、社員に対して強面で接する人が多かったな、というのが実感です。
私はサラリーマン生活が30数年間ありましたが、その間に最長で約20年間勤務した会社の他に、５社を経験しています。すべて異なる業界で全６業種です。
30数年間を通じて、経理部門が最も長く約25年で、営業部門が6年、在庫管理部門が1年半でした。
勤務先によって名称は異なりましたが、人事部や人事権を持つ経営者層の人たちは、上から目線で権力を笠に着て威張り散らす人が多かった、という印象が強く残っています。
もちろん、この印象は私の個人的なものかもしれません。
人事部員はいわゆる「優秀」な人たちでしたが、それは学問的に、理論的に優れたことを示すだけで、実践できない人たちが多かったですね。
理論と実践は、何事においても切り離せない、「車の両輪」のように大切なものですが、一方に偏る傾向がありました。
人事部に属する人たちは、「アカデミック・スマート」が大多数を占めていました。
アカデミックスマートについて、勝間和代さんが、
『高学歴でも失敗する人、学歴なしでも成功する人』(小学館101新書)
の中で次のように書いています。
日本人は、「アカデミック・スマート」であること、つまり学歴が高いとか、与えられた勉強に対してよい成績が取れるということが重要だということを、親や先生、いわゆる「世間」から徹底的にたたき込まれます。
東大卒や早慶卒の肩書きを欲しがり、高校も、そういった大学への進学率を誇ります。
問題処理能力があり、即座に解を出す能力を持っています。
日本に限ったことではありませんが、いわゆるアカデミック・スマートの 大きな問題点は、難しい問題は避けて、易しい問題を解こうとする傾向があることと、難しい問題は「解いたふりをする」ことがあるということです。
実際、アカデミック・スマートが集まっている、日本の官僚制度を見ると、その根深さが分かると思います。
pp. 12-13
では、本題に入りましょう。
人事部をリストラしたり、なくした企業の事例をご紹介していきます。
本特集記事の概要を読まれ後で、あなたがどのような感想を持たれたか、
とても興味があります。
コメントしていただけると幸いです。
PART１ 勝負は「人」で決まる 人事は経営の根幹
１点目は、八木洋介・LIXILグループ執行役副社長が語る、「世界で勝つためには、人材による差別化が欠かせない」という視点です。
重要な指摘と考えられる意見を引用していきます。
厳しい競争を勝ち抜くために、持ちうる限りの人的資産を総動員してグローバルビジネスの土俵に立っている。今のままの日本企業では、到底、世界で勝つことはできない。
私は常々、「人で勝つ」と言ってきた。
人事は経営の根幹だ。どんなに優れた経営戦略だとしても、実行する人によって成果は変わる。人材の差別化こそ、厳しい競争と変化の時代で勝つための競争力だと認識すべきだ。
p. 026
主に人事部門で経験を積む。99年よりGE勤務。
GEマネーアジア、日本GEなどで人事リーダーを務める。
2012年4月から現職。
「人財不足」解消計画 人事部こそリストラ 2014.06.23
これらの言葉を聞くと、FIFAワールドカップ・ブラジル大会における、日本チームの現状を物語っているように感じました。
「日本らしいゲームをする」という言葉が、選手たちからよく出てきましたが、組織力と言っても、組織を構成しているのは個人です。
個人の力が高いレベルに到達していなければ、勝つことはできない、という現実を突きつけられたと感じました。
前回大会優勝国のスペインが、グループリーグで敗退したという現実は、４年前に通用したスペインの「パスサッカー」という強みが劣化したことを示しています。
Ｗ杯の連覇がいかに至難の業であるかを示していると言えます。
南米開催のＷ杯で欧州勢は１度も優勝したことがない、というジンクスがいまだに生きているということなのでしょうか。
決勝戦が気にかかります。
本題に戻ります。
ヒト・モノ・カネの経営資源のうち、ヒトが最も伸びしろが大きい。
装置はコピーできても、人材はコピーできない。人事制度やルールを作っても、人の生産性が倍になることはない。
だが、言葉一つで５倍、10倍と働く。
p. 026
大半の社員は普通の人。普通の人は理屈に合った正しいことを好み、理不尽を嫌う。
p. 026
人間は「感情の動物」であることの証しです。
もう一つ言いたいのは、人事部は人事権を手放すべきだということ。
現場が、自分たちのビジネスに必要な人材の人事権を持つのが正しい。
人事部の役割は、現場の判断をサポートし、正しい見識を伝えること。人と組織を使って勝つための道筋を作るのが、戦略的な人事部のあるべき姿だ。
p. 026
八木さんはＧＥに勤務していたので、日本ではかなり大胆な意見と受け取られやすい、と思われますが、世界で勝つためには当然のこと、と考えているからでしょう。
八木さんは日本ＧＥなどで人事リーダーを務めてきた人物だけに説得力があります。
八木さんへのインタビューを通じて、日経ビジネスは下記のようにまとめています。
グローバル化を阻んているのは人材不足であり、ダイバーシティーの遅れだ。新規事業の開拓に必要な、社員が自律的に考え挑戦する風土にも欠ける。
人と組織の価値を最大化する役割を担っているはずの人事部門が社内で信頼を失っている。
p. 027
私が勤務してきた企業と、大差ないことが分かりました。
PART ２ 人事部解体から始まる再生
PARI１では、「人事部は人事権を手放すべきである」という話でした。
次のケースは、人事部そのものを解体して、名称を変更するだけでなく、
役割を再定義したものです。
りそなホールディングスの改革に尽力し、成果を上げながら亡くなった、
細谷英二・元りそなホールディングス会長の一連の改革を示すものです。
細谷さんはJR東日本旅客鉄道出身です。
2003年に就任しました。
細谷さんが即断即決したことは、「『人事部』を廃止し、『人材サービス部』に、『頭取』『行員』の呼称を『社長』『社員』に変更した」
（p. 028）ことです。
さらに、「女性管理職比率を高めた」（p. 028）ことです。
いずれも通常、銀行ではありえないことですね。
りそなホールディングスの人材サービス部について次のように述べています。
「我々は汗をかく人事」。直江部長は笑う。
現場との間に引かれた線を超えたい。そんな思いから、現場に近い新しい人事を心がけている。
p. 028
女性幹部を育成する研修にも積極的で、同社の女性管理職比率は現在17％と、他の大手銀行に比べて高い。
p. 028
細谷さんの改革には、紆余曲折がありました。人事部を廃止し、全国を30地域に振り分け、元人事部の社員を配置したそうです。
本社に集中していた人事権を地方へ委譲することで、「中央集権」から「地方分権」への仕組みを構築したのです。
ところが、地域で優秀な社員を抱え込む弊害が噴出し、地域間や本社への異動の発令がしにくくなったそうです。
そこで、2008年に人事権を本社へ戻すことにしました。
ただ、以前と変わったことは「現場ファーストの意識を持ち、本社に戻ってきた」（直江部長）（p. 029）ということです。
それでも、「改革はまだまだ続く」（直江部長）ということです。
「改革に終わりはない」ということです。改革を止めれば、衰退が待っている、と考えるべきです。
不断の改革が、企業を大変革させることがあります。
次回は、
PART ３ 社員が明かす人事への本音
他をお伝えします。
🔷編集後記
この特集記事（元記事）が公開されたのは、９年前のことで、アメブロでも９年前（2014-07-05 19:14:25）のものです。加筆修正してあります。
人事を英語では Human Resources (HR) と言いますね。
そして人材（財）は Human Resource です。
いずれにしても Resource（資源）という捉え方です。
最近では、Human Capital（人的資本）という考え方が広まりつつあります。
ただし、従業員の扱い方が大きく変わったとは思えませんが。
人的資本経営とは、人材を企業の“資本”と捉え、その価値を最大限に引き出すことで、中長期的な企業価値向上へと繋げていく経営手法です。
そもそも、「人的資本」という言葉には一貫した定義はありません。そのため、発信する機関や企業など、主体によって意味やその範囲に微妙な違いがあります。例えば内閣官房では、人的資本について次のように定義しています。
アカデミック・スマートとストリート・スマートについて「大前研一 名言集」の中で記しています。
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