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WealthPark CTO就任によせて

Takahiro Fujii

プレスリリースにも記載の通り、2024年4月1日より、WealthPark(現職)の執行役員CTOに就任しました。
プレスリリースにも簡単な経緯やコメントをさせて頂きましたが、考えていることについてもう少しカジュアルにnoteの方では書ければと思います。

WealthParkについて

WealthParkのことを知らない！という方は、是非こちらのCompany Deckを一度ご覧頂けると大変嬉しいです！

オルタナティブ資産を管理すること、オルタナティブ資産への投資をより身近にすることに取り組んでいる企業です。

エンジニアの方向けに向けると、

  • WealthParkビジネスという、不動産管理会社、不動産オーナー様向けのプロダクト(不動産テック)

  • WealthParkオルタナティブという小口化事業DXプラットフォームの為のプロダクト(FinTech)

大きくは2つのプロダクトを軸とした事業があり(事業は他にもあります)、それぞれの事業に関わるプロダクト開発、もしくはプラットフォーム、共通基盤の開発を行っています。

WealthParkの開発組織について

WealthParkの開発組織については、ここ最近は1年に一度まとめており(今年のものはまだですが)、こちらを読んで頂けると、より私たちの開発組織について、知ることができるかと思います。

(下記は2021年のもの)

私が何をやってきたかを掻い摘んで話すと、入社後VPoEとして開発組織の責任者をし、2023年に事業部制の組織へ移行するとともに横断的な取り組みに注力し、そして2024年の4月にCTOに就任したという流れです。

責務の変遷

CTOになってやること・変わること

まず、WealthParkにはCTOがいない為、入れ替わりではなく、新規で就任したという形になります。ですので、やることが断続的に劇的に変わるというよりは、今までの物語の延長線で新しい責務を担う、という感覚です。

自分の注力がどのように変化していったのかを説明します。

VPoE(2020 - 2022)

開発組織に目を向けていた

VPoE handbookに書かれていることがイメージと近いですが(VPoE Handbook、おすすめです)、入社してまず注力したことが現場の組織と1つ1つのことの実行と改善です。非常に現場に向いているマネジメント、という表現でも良いかもしれません。元々マネジメントが不在の状態で組織に入ったこともあり、まずは兎にも角にも現場をworkさせることが至上命題でした。

  • 開発(手付かずのプロダクトを調べてデプロイできるようにする / CI/CDを作る、導入する / コンテナ化することにはじまり、そこから色々と)

  • プロセス(そのプロセスもまだ改善されていますが)

  • チームアップ(入社時から開発組織の規模ですと3-4倍になっています)

開発、プロセス、組織どれをとってもまずは開発組織内でやるべきことが山積みでした。長期的な戦略の目線も必要ではありましたが、まずは如何にその場の課題を解決するか、並行してそれをより高いレベルで取り組む為の組織を作ることが大切でした。

そのタイミングでは自分が経営に重きを置いていた状態ではなく、非常に現場と組織づくり注力していた時期でした。VPoE Handbookにも書かれていますが、Executionこそが命題でした。

SVP(横断組織/事業部制組織)(2023)

狭い領域に注力することで、より俯瞰的に見られるように

2023年の開発組織のブログにも書きましたが、組織と事業が拡大する中で、下記の課題に直面しました。(詳しくは2023年のブログを確認ください)

  • 課題

    • 1組織で柔軟にやっていたが故に、コア人材が様々な箇所にヘルプに行くようになり、一部メンバーの暗黙的なマルチタスクの増加

    • 開発部署以外とのコミュニケーションをもっと活発に出来ないかと考えることが増えた

    • 人数が増える中でコミュニケーションパスが複雑に

      • 担当範囲や誰が何をやっているかある程度理解して初めて良いコミュニケーションが取れる状況に

    • 良くも悪くもエンジニアリングの全体最適を考えることで、ステークホルダーに向き合ったプロダクト開発意識が希薄になり、いかに(エンジニアリング観点で)効率よく開発できるかという思考になりがち

      • エンジニアリング観点の最適化が事業の意識とギャップを生むケースもあり、結果としてステークホルダーに向き合った素早い対応ができないケースがあった

      • 事業ごとの優先順位がある中で開発組織は1つのチームなので、アサインのコンフリが発生した場合、エンジニアのアサインの優先度の調整に時間が過度にかかるケースがあった

これらの課題と向き合うために、開発組織だけではなく、会社全体で事業部制の組織への移行を昨年行いました。
冒頭にも記載の通り、開発組織は2つの事業部組織と1つの横断組織に分かれ、3つの開発組織に分かれることになりました。現場からはポジティブな声も多い一方で、不安の声もありましたので、どのようにプロセスが変わるのか、移行に際しての説明はできるだけ丁寧に、粘り強くしていました。

各事業ごとの開発責任者やチームの素晴らしい仕事のおかげでこの組織変更は成功を収め、私は横断・共通系の仕事に注力することが出来ました。
共通組織に所属するSREチームの非常に大きな成果として、AWSのプラットフォームの抜本的な刷新を行うことが出来ました。

また配下にEnablingをミッションとするメンバーを抱え、遊撃部隊的な動きも一定功を奏したように感じています(まだまだですが)

まだ事業部の開発組織から一歩離れることで、より俯瞰的な目線で開発組織をみることができたり、また、経営陣とより多くのコミュニケーションを取るようになりました。

CTO(2024)

本日就任したため、厳密にはここはこれからやっていく、が正しいですが。

プロダクトとテクノロジーによってstakeholderをより強く接続する

2023年、経営陣とより多くの議論をする中で、経営観点から見た時の開発組織の課題について理解することが出来た(分かっていなかった部分があった)と同時に、経営陣に対してプロダクト開発のことを解像度高く、正しく伝えられていない課題を感じました。

経営陣に対してのプレゼン

スライドのメッセージは攻めてる感あるかもしれませんが笑、まず、この解像度が高くないという点について一定共通認識を持って頂いた上で、昨年の後半はデータの可視化や会議体の整理からはじめ、プロダクト開発のことをより解像度高く理解できるようにする取り組みを進めていました。

また、今のプロダクト組織とは少し別の視点で今後の事業に貢献していく形を模索する時間もでき、お客様とお話させて頂いたり、PoC的にコードを書く機会ができ、前とは違った形での事業への関わり方も生まれてきました。

そんな中で今回のCTO就任の話があり、新たな立場で挑戦することになりました。CTOになるにあたり今までと比べた時の一番大きな差分は経営の人である、ということです。下記に書かれているように、ソフトウェア開発の延長線にある経営を行なっていく必要があります。

経営とエンジニアリングを接続するということに軸足をおきながらも、より広義の意味で、ステークホルダーと経営、組織をプロダクトやエンジニアリングによって持続的に接続することに挑戦します。

とはいえ、全てはこれからの話ですので、今後の動きはまた継続的に発信していきます！

さいごに

最後になりますが、CTOになったことは決してゴールでもなんでもなく、新しい挑戦のはじまりでしかありません。CTOとして新たな価値貢献にこれから向き合っていきます。

WealthParkでは一部ポジションのエンジニアの採用を行なっております。
もしもご興味ある方いらっしゃいましたら、XのDMなどでも構いませんので、気軽にご連絡ください。


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