PMO支援は諫言の士でなければ務まらない。

プロジェクトを開始する前に仮説を立ててリスクを検証し、組織として対策と費用を決め承認を得ておく事が必要だ。
通常はプロジェクトに失敗は無く、想定したリスクの一つでしかない。つまりリスクと向き合わない組織は失敗から逃れる術はない。

例えば、クライアントのニーズをとりまとめワンストップで受託して提供するのが、パーソルのようなSIer。
契約金額2億9448万円で、主な仕事はPMO支援となっており、要するに調達マネジメントやリスクマネジメントがメインだ。

つまり、ニーズのとりまとめる責任を負う立場として、Fit&Gapで足りない点があれば、適切な技術を有するベンダーを選定してシステムの完成を目指す。もちろんシステムが完成後も契約不適合責任を負うため、下請けができない部分は自社がやるか、更に別の下請けを手配する。これも通常は想定したリスクに織り込み済みだ。

一方で、下請けに丸投げしてしまうと、コレスポンデンスなど調達マネジメントの監視プロセスが機能せず、リスク対策が後手に回ってしまう。なぜならリスクに対して向き合う事をしない組織は、不都合な真実は隠してしまう。よって被害が拡大してから発覚し失敗するのである。